赵巍

[摘 要]在经济全球化迅猛发展的今天，集团化是企业发展扩张的必然趋势，是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用，以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系，才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战，确保集团企业的可持续性发展。

[关键词]子公司 组织管控 设计实践

中图分类号：F272 文献标志码：A

近年来，在国家政策驱动下，公司与国际市场接轨的步伐也逐步加快，通过大力实施全球区域性战略布局，初步搭建了全球化经营框架，形成了以母公司为总部，控股子公司及其他国内外布局衍生的所属企业为成员的事实集团，以满足国内外市场形势和企业跨国经营的发展需要。

一、子公司组织管控模式变革的背景

与原有单体企业的管理不同，当前公司的发展已不单单取决于母公司的经营情况，而是要基于以母公司为核心的整个集团的经营优劣去考量。因此，搭建高效、合理的子公司组织管控体系是实现公司跨国经营发展的必由之路。

目前，中国经济正在从高速增长转入中高速增长，国民经济的下行压力使企业集团的外部环境更加复杂。而就企业内部而言，现阶段正是公司转型升级、跨国经营的攻坚阶段，是公司建设世界级企业的关键时期。内外部环境的变化使得子公司组织管控体系从设计到实践都将经历前所未有的变革。

二、当前子公司组织管控模式存在的问题

目前，随着业务发展需要，公司已有控股子公司及参股企业多达几十家，企业体量不断扩大，地域不断扩张，业务范围不断拓展，管控幅度不断加大，子公司管控问题也就随之不断凸显。

（1）子公司经营管理模式不统一，形式各异，在经营策略、方法手段等方面各自为政，导致子公司经营规模、实际生产经营管理能力等方面差异较大。

（2）母公司与子公司的关系没有理顺，集团虽然在形式上完成了建立，但集团内部并没有完成真正的整合，集团的规模、协同效应还没有形成。

（3）各系统对子公司的管控界面还不明晰、管控重点还不明确、对自身所处的管理角色意识不强，对子公司的管理、监督职能还没有得到有效发挥，对子公司的业务指导和支持职能还有待加强。

（4）子公司制度流程还不成体系，虽有基本制度框架，但边界设计不完整、执行效果欠佳，管理体制机制方面仍存在许多问题，难以实现与母公司的管理对接。

由此可见，如何明确母子公司各自的功能定位，如何界定母公司各系统对子公司的管理范围、管理深度和管理权责，如何合理设置子公司机构并明确机构职能，如何做好母公司的管理传承，如何统一子公司的经营及运行模式，这些都成为公司作为事实集团所面临的紧迫任务。是否选择和设计了契合公司实际的子公司组织管控模式，将直接影响子公司管理控制目标和功能的落实，决定各项子公司管控措施实施的效率和效果。

三、子公司组织管控问题的应对措施

（一）设置各系统开展子公司管理的组织单元

公司在母公司内部推行组织系统体系建立及组织机构变革的过程中，根据各系统的功能体量及需要，在各系统内部设立了负责牵头规划和协调的组织单元，即“系统牵头机构”，代为履行系统公司级主管领导的职责，在系统所辖专业职能范围内对子公司管理的各个环节，起到策划、支持、指导、审核、监督和评价的作用，确保系统级子公司管控工作的体系化和闭环管理。

（二）明确各系统子公司管控的职能职责

为明确各系统在进行子公司管理方面应共同履行的职能职责，公司基于机构改革成果，编制了《系统通用职责》，包含了各系统在子公司管理建设、业务指导等过程中普遍适用的管理要求、标准和原则，以确保各系统子公司管理职能职责的完整、履职能力的提升。同时，在《系统机构职责》中，根据各系统对子公司的实际管控需要，对《系统通用职责》中的子公司管理职能加以细化，为推进子公司有效管控提供职能职责方面的基础和保障。

（三）设计子公司机构设置模型

1.明确子公司类别

公司根据子公司设立阶段明确的定位功能和业务范围，将子公司分为两种类型：第一类为生产经营型子公司，即有制造实体，有经营能力，组织架构基本功能完备，业务范围以制造、修理及相关业务为主的子公司；第二类为营销服务型子公司，即无制造实体，以市场开发、营销、服务等非制造业务为主的子公司。

2.梳理各系统对子公司的管控项点

各系统根据不同类型子公司当前发展阶段、业务需求及管理目标等，对适用于不同子公司的管控节点进行识别和筛选：①对支撑本系统子公司管理功能实现的每一个管理或业务领域内的所有关键要素进行识别；②对识别出的每一个管理或業务要素纵向按照类别、层级进行展开，依据本系统子公司管理的实际需要确定分解的层级；③横向按照业务逻辑或生命周期进行展开，确保形成闭环管理；④为每个结构节点的活动明确责任系统；⑤对每个管理或业务要素的管控维度、管控方式、管控标准等进行策划。

3.设计子公司机构设置及管控模型

通过各系统对适用于不同类型子公司的管控节点的识别，提炼各系统对不同类型子公司的管控范围及管控重点，从而形成赋予子公司职能、设置子公司机构、配置子公司资源、形成子公司业务管理能力的标准模型。

（1）生产经营型子公司设置及管控模型：母公司56项主要职能中，生产经营型子公司原则上具备其中的40项职能，可设置综合管理部、财务部、生产采购部、市场营销部、技术质量部、审计法务部等机构，母公司对其中的战略、机构、项目、技术、人力、财务、生产、采购等23项职能进行重点管控，对另外17项职能进行业务指导。

（2）营销服务型子公司设置及管控模型：母公司56项主要职能中，营销服务型子公司原则上具备其中的19项职能，可设置综合管理部、财务部、市场营销部、审计法务部等机构，母公司对其中的投资、资本运营、市场培育和开发、企业品牌传播等14项职能进行重点管控，对另外5项职能进行业务指导。

（四）搭建子公司管控文件体系

公司对应已识别出的不同类型子公司的管控范围及管控重点、子公司的定位及业务能力，将公司内部各系统开展管理建设工作所形成的管理文件及运行模板有针对性地进行移植，从而形成体系化的子公司管控系列文件。

第一层：母公司制订子公司管控准则，并进行子公司文件体系框架设计。

第二层：各系统依据母公司系统化运营模式及自身职能定位，在体系框架要求下对子公司管控总体原则进行细化，形成本系统子公司管控细则，主要包括系统对子公司的管控目标、管控重点、管控程度及标准、系统内部分工等，作为本系统开展子公司管控的指导文件。

第三层：各系统根据子公司管控范围及重点、子公司的定位及业务能力，编制子公司专业职能管理文件，分为“制度”“规章”“管控原则”“管理办法”等，包括各项职能的管理策划（PDCA）、具体管理要求等，以规范本系统所辖范围内子公司的生产经营管理行为、明确子公司运行准则及机制。

第四层：子公司对母公司管控准则及各系统的具体管理要求进行分解和落实，做好工作对接并将要求固化到自身管理文件中。

四、结语

公司通过对子公司组织管控模式的设计及实践应用，逐步建立起与国际准则相一致的子公司组织管理体制机制，进一步明晰了母子公司工作界面及工作主从关系，确保子公司经营管理及运行模式与母公司保持一致，为子公司组织架构设置提供了根本依据，培植了子公司业务水平，确保子公司经营管理受控，使母子公司各司其职协调发展。

未来，公司要持续寻找机遇，顺应国家供给侧改革的新要求，不断改革发展调整子公司组织管控体系，以创新来驱动体系的完善，深入了解市场需求，加强内部管控，不断整合资源，以适应内外部市场和环境，实现母子公司之间的协调以及集团各项业务之间的协同，从而不断提升集团企业实力，抢抓机遇，乘势而上，担当起引领行业发展的重任。