龚焱 吕星航

互联网的飞速发展推动着人类社会迈向数字化时代，数字化不仅仅是一个单纯的技术概念，它不是简单地将信息技术注入企业之中，其核心是用户价值。在第六届世界互联网大会上，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇提出，“数字化时代的新商业文明，本质是要回到人本身，从关注流量、关注交易量，到关注客户、关注消费者……”数字化不是彻底颠覆企业价值主张，而是通过数字化工具和手段更好地服务已知的用户需求。

为什么用户价值是如今企业的时代核心价值？价值创造和价值获取又该如何平衡？本文将挖掘背后的价值玄机。

波士顿咨询公司的一组数据展示了过去将近70年的商业史，我们可大致将其分为三个阶段，对应三种不同的时代发展动力。

这组数据表示美国息税前利润率（EBIT）排名前25%的上市企业（红线），以及EBIT排名后25%的上市企业（绿线）自1950年至2014年的EBIT平均值。

第一阶段是20世纪50年代～70年代末，制造为王。这个阶段，制造商掌握了价值链里的话语权，时代动力是规模效应，而企业不断扩张至一定规模，其边界给其他普通公司的发展留下了一席之地。这个时期的典型特征是“优秀公司吃肉，一般公司喝汤”。从图 1看到，EBIT排名前25%的公司的平均值为20%左右，排名后25%的公司的平均值为5%左右。

第二阶段是20世纪80年代～90年代，渠道为王。这个阶段，渠道商从制造商手中逐步抢夺了定价权。以沃尔玛为代表的打折型零售商强势崛起，时代的发展动力是占领货架。从这一时期起，优秀公司和普通公司的EBIT平均值差距开始拉大，EBIT排名后25%公司的EBIT平均值接近于零。

第三阶段是20世纪90年代中期至今，用户为王。随着互联网时代的到来，买方和卖方的信息不对称被打破，定价权不可逆转地从卖方转移到了买方，时代的发展动力就是网络效应。这一时期EBIT排名前25%公司的平均值已超过了30%，这是传统制造企业难以企及的，而排名后25%的公司的平均值为负数。

可以看出，在过去近70年中，由于话语权不断转移，时代动力不断更迭，有的企业冉冉升起，有的企业黯然离场。如今时代的特征可以用“VUCA”来概括（V：动荡；U：不确定；C：复杂；A：模糊）。面对“VUCA”时代、我们如何来应对这种充满动荡和不确定性，复杂又模糊的趋势，决定了我们接下来的成败。通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇曾说，企业应该把注意力放在股东价值最大化上，这一度成为很多企业的信条。但随着2008年金融危机的爆发，这一信条受到了广泛质疑。如果股东利益不是最重要的，那员工和用户两者谁的利益才是最重要的？我们看到，有越来越多的企业家提出了“用户第一，员工第二”的理念。

以美国汽车市场演进的路径为例。美国汽车行业始于1895年。经历了1911～1940年的行业整合期后，20世纪50年代美国汽车产业进入“黄金时期”。通用、福特、克莱斯勒三大品牌占了当时市场份额的90%以上。面对巨大的美国市场，各国整车厂商开始蠢蠢欲动，第一波低端颠覆浪潮来自日本丰田。1957年，丰田面向美国市场推出一款Toyopet车型，虽然从名字到外形都受到美国市场嘲讽，销量也不佳，但丰田没有停止创新的脚步。1965年丰田推出了高性价比、维护方便，主打低端家用市场的车型Corona，售价只有1 970美元，远低于当时的美国品牌。如日中天的三大厂商根本没有把丰田放在眼里。作为低端颠覆的丰田只有一条路可走：不断向上。1983年，丰田推出了一款针对美国主流汽车市场的跨时代产品——佳美，开始跟三大巨头正面抗衡。这款车推出后大受欢迎，开始真正撼动美国汽车产业的格局。丰田再接再厉，继而又推出了高端车型Lexus，巩固了其在美国市场的地位。就这样，丰田汽车通过32年的奋斗完成了逆袭，从极低端走向市场的极高端。美国汽车行业市场发展方向不再是低价和高性价比的低端循环颠覆市场，而是通过改变性能指标、改变测度维度或者行业游戏规则的新型方向，我们将其称作为价值革命。

现如今，以人工智能、大数据、机器人等为代表出现的新技术正在让世界形成全新的數字经济。特斯拉品牌的横空出世又为汽车行业提供了一个完全不同的价值体验，我们把这个颠覆称为新品类颠覆——它的核心是通过数字化智能为用户提供颠覆式的体验。在数字化时代下，对于用户需求的捕捉以及为其创造价值成为企业的核心目标。

基于这样的时代背景，我们有四个推论：

第一，从M2C（生产厂家对消费者）到C2M（消费者直达厂家）的模式转变。当用户拥有越来越多不可逆的定价权之后，定制化将从边缘走向主流，从小众走向大众。对很多行业而言，从M2C到C2M的模式已经成为正在发生的现实。

第二，数据的中心化趋势有可能被重写。无论是BAT还是大的数据聚合商，典型的经营模式是把大家的数据做聚合、清洗、打包、变现，这个逻辑的前提是数据中心化。当用户拥有了越来越多的权力之后，用户会要求“我的数据我做主”。欧洲正在推出的GDPR（《通用数据保护条例》，General Data Protection Regulation）就是对数据自主权的全新定义。在欧洲做数据生意，从监管角度来看将会非常艰难。

从数据中心化到数据自主权的趋势，从脸书的Libra（加密货币）计划中也可以看到端倪——你可以用我的数据，但要付出对应的代价。脸书的世界里，代价就是Libra（加密货币），是对数据提供交易和补偿的机制，一个Token（令牌），一个权益。

第三，三边博弈的边界会模糊。在股东、用户、员工之间的三边博弈中，随着用户话语权的增加，用户将会侵蚀股东和员工的边界，用户将有可能变成虚拟股东或虚拟员工。

第四，裂变效应。在网络效应和规模效应叠加之后，下一个阶段，能够对冲网络效应的是裂变效应。当用户、股东、员工之间的边界被打破之后，单个用户有可能像裂变反应一样，迸发出巨大的能量，对冲传统意义上的大公司所有的能量。

这时候，用户、股东、员工之间的三边博弈，将变成三位一体。

今天站在舞台中央的，毫无疑问是那些“用户为王”、致力于为用户创造价值的企业。企业要想有所作为，必须牢牢把握好时代动力。随着用户的权力越来越大，相信“用户第一”将成为共识。某种意义上来说，让自己立于不败的关键在于拥抱变化，让企业立于不败的关键在于以人为本。我们必须重新定义技术的边界，重新定义价值网络，重新定义组织和行业的游戏规则。只有重新定义，才能创造出新的机遇。

数字化时代背景下，信息进入多方面、多层面、多维度的开放性交流状态，以用户为中心的价值革新才能带来更高的回报。我们将其分为两个维度：（1）为用户创造价值；（2）用户价值获取。

第一个维度，为用户创造价值。

为用户创造价值成为企业必须要考虑的事情，当数字媒体时代的信息媒体与消费者的触点发生裂变时，消费者触点无限增加，且没有规律。企业必须知道，影响用户的触点，不仅停留在降低成本上。企业需找到目标用户，发现它们急需解决的痛点并为用户提供解决方案，围绕这个创造和传递用户价值。《哈佛商业评论》曾提出优衣库成为“亚洲最会卖衣服的企业”且近年不断推动数字化转型，主要由于优衣库坚持一切以顾客体验为中心以及数据和技术都要服务于人的理念。以人为本，基于顾客所反映的问题和需求（痛点），以超出其期待的水准将痛点化为现实的解决方案，才能真正创造出顾客要的价值。

2000年，曾经工作于4A公司的丰收蟹庄老板把广告行业的标准带入自己的行业，做了全世界第一张大闸蟹礼券，解决了礼品兑换时间和鲜活的问题。

阳澄湖大闸蟹声名在外，但实际上，2003年以后阳澄湖只有一个很小的水域养大闸蟹，这种蟹基本不在市面流通了，基于产地的商品品牌是不能成立的。这时丰收蟹庄把原来4A公司的标准实践引入这个行业：举办全国河蟹大赛，每年选出金奖蟹。自此之后，丰收蟹庄每年只卖金奖蟹，从而与产地脱钩。除去基于产地的商品品牌，还有一个痛点，大闸蟹高度非标，品质上毫无保证。丰收蟹庄因此制作了大闸蟹的身份证，有了这个身份证之后，供应链的管理就变得非常容易。如果用户方出了任何问题，只要把牌子退回来，再根据这个牌子追溯到供应商，把它踢出局。此外，丰收蟹庄还通过醉螃蟹、干贝蟹肉、秃黄油等深加工，把时令生意变成了可持续的生意。

2013年，丰收蟹庄遇到生存史上最大的挑戰，八项规定出台后，它在北京市场的销售额下降至上年度的20%，赖以生存的价值在一夜之间消失，成了丰收蟹庄的痛点。

历时一年多的调整，丰收蟹庄做了两个数字化转型：

第一，是把原来2B的生意转成2C的生意，开始走天猫、淘宝的模式。

第二，他们发现了新的痛点：大家经常开完会之后要找地方吃饭，吃完饭又要开会，这两件事情很不方便。

这时候丰收蟹庄想到一个解决方案：用第一笔天使投资，设计了一间带体验式厨房的会议室，新鲜食材经简单加工后即可上桌。基于这个概念，他们在携程SOHO园区做了第一个实验O2O模型。线下是体验室+厨房，线上就是电商。厨房里面的每一样东西都贴有二维码，大家满意就可以直接扫码购买。经过几个月的实践，他们发现这个模型最大的问题在于流量传导不过去。东西很好吃，但是没有人下单。因为家里的场景与体验厨房不匹配，从模型角度来说是失败了。经过调研，他们发现园区多是85后、90后为主的年轻人，这批年轻人对厨房的基本底线是不能起油锅。针对这个痛点，体验式厨房摇身一变成了轻模式的体验店，提供一些加工简单方便的半成品。从目前几个月的经营来看：这家店的翻牌率很高，流量确实能够传导过去。

在丰收蟹庄的案例中可以看出，痛点和解决方案的匹配是一个持续过程，顺应时代及顾客的需求需要不断地打磨，形成一个闭环系统。另一方面，我们所想象的用户的痛点往往不是真实的用户痛点，想象世界和真实世界始终存在着巨大的差异。

如何匹配用户痛点和解决方案？可以从以下三个步骤入手。

第一步，头脑风暴。要站在用户的角度来定义用户的痛点。

第二步，深度访谈，参与式观察。某种意义上把自己变成用户的一分子。

第三步，从别人和自己的失败中获取认知。

但仅有价值的创造和传递是不够的。我们还需要企业能够在此获得价值，即第二个维度——价值获取。

第二个维度，价值获取，包括如何设计盈利模式、价值网络等。

当我们设计了和用户痛点匹配的解决方案之后，在这个基础上我们怎么获取用户价值？用户价值创造不一定等于用户价值获取。一个好的商业模式一定是两者之间动态的平衡，如果你的商业模式只创造价值，自己无法从中间获取价值，这个商业模式一定无法持续。

今天，定价权逐渐从企业转向用户。大的流量平台垄断性越来越强，在平台内部形成了自我闭环的生态系统。这两个因素结合，导致企业获取用户的成本越来越高。在这种情况下，要提高企业的盈利能力，就要在提高用户价值方面有所突破，锁定用户的终身价值。

我们设计的这个模型，最终希望达到的最理想效果，是所有的轻度用户能够转化成重度用户，如果转化率太低，这个模型运转不起来。

盈利模式有很多种，有直接收益的方式，就是通常所说的一手交钱，一手交货。有订购费的方式，比如游戏、报纸。有顾客的分档收费，用户群是一个金字塔，顶部是重度用户，底部是轻度用户，轻度用户免费，重度用户收费。盈利模式本身很简单，但是盈利模式的设计是很复杂的一件事情，比如说到底向谁收费，单边还是多边。如果是单边市场，很简单，我们一手交钱一手交货；如果是多边市场就意味着向谁收，谁来补贴谁的问题。我们可以采用以下两种工具。

第一个维度是交易的频率，第二个维度是交易额度或客单价。按照低频高频、低额高额可以把任何交易分成四个象限。最理想的交易是双高，每天都发生；比较理想的是有效的交易是低额高频或者是低频高额。低额高频是什么？打车、外卖。最典型的低频高额是什么？房子、教育、车、旅游。所以只要是在有效交易通道中的交易，都是有機会的。

一个用户有没有价值，最本质的是由两个概念决定的。第一，我把这个用户锁定之后，从它身上获取了多少价值。第二，我获取这个用户花了多大的成本。

而锁定什么样的用户类型，才是企业最希望的呢？

首先区分两类用户。一类用户称为“L”型用户，把单次交易为基础形态的这种用户称作L型用户，他们是价格敏感型用户，很难形成复购。用户获取的成本非常高，交易环节上衰减得非常快。一两次交易之后，用户与企业的关系就结束了。所以对企业而言，“L”型用户是没有太多价值的。

另一类用户称为“T”型用户。这是理想的用户，他能够在单个品类上形成持续不断的复购行为，然后在周边品类上形成延展的购买行为。T型用户的极致目标是将复购行为潜意识化，甚至某种意义上形成肌肉记忆。

如何把培育T型用户这件事情做到极致？可以在不同的产品进行分布式黏合用户。例如亚马逊的会员服务使得顾客形成生理依赖，每年99美元的会员费交了之后，所有订单都是免邮费的。这样就形成了一个条件反射，我随便缺什么东西直接就下单。再比如亚马逊的Kindle，硬件本身不赚钱，但通过其配套的电子书、视频，包括音乐等后续内容收费，对硬件的使用提升其背后价值。L型用户和T型用户的比例，最终决定企业的发展空间和深度空间有多大。亚马逊其实是一个很好的对标样本。

今天的时代动力已经从制造为王，经过渠道为王，进入到了用户为王的阶段。在企业数字化转型已迫在眉睫的时代下，即使企业很难预测未来技术发展的变化趋势，也很难把握客户不断演变的需求，但企业要想获得长期发展，都应以用户价值为核心，为用户创造价值，同时也使企业获得价值。正如谷歌十诫之一：“一切以用户为中心，其他一切纷至沓来。（ Focus on the user and all else will follow.）”