宋莲子

摘要：近年来，随着经济的不断发展，社会用电量的不断增长，为满足地方经济发展的需求，在新形势政策的大力扶持与推动下，电网建设数量及规模不断扩张，电力供应的重要性也不断提高，为打造坚强可靠的现代化电网，对于电网建设项目投资金额逐年增长，电网建设任务十分艰巨，电网企业基建项目全过程财务管理任务愈来愈重，基建財务管控风险愈来愈大。电网基建工程预算是项目建设管理单位确定和控制基本建设总投资的依据。电网建设项目预算、项目实际实施进度与财务核算进度之间普遍存在较大差异，因此有必要对电网企业基建项目工程投资预算、财务核算、工程造价控制、项目里程碑计划等环节存在的问题进行分析，提出解决措施，以进一步规范及提高电网基建财务管理水平，不断提升电网基建工程投资效益。

关键词：电网基建工程;财务管理;策略

一、电网企业财务管理现状

电力作为一种基础能源，关系到人民日常生活的每一个部分，为彻底解决城乡居民用电难的问题，国家逐步加大了电网企业基建工程的投资，电网工程建设取得了飞跃式的发展，为支持区域经济发展做出了重要贡献。随着城市转型和经济增速放缓等因素影响，售电量增速不断下滑，电网经营发展面临挑战越来越大，对管理要求也越来越高。近年来，电网企业电网建设投资规模不断增大，固定资产投资占比逐年增加，其中基建投资增长显著。工程项目数量多，费用种类多，工程项目建设周期长，项目的规划、可研、招投标、施工等各个环节都会对工程造价产生影响，随之电网基建工程中所面临的问题也较为繁多，电网基建工程进度管理工作需要进行全面改善，电网企业基建工程在成本控制方面存在一些问题待解决。

其中电网基建项目造价控制是电网基建项目管理的重要一环，贯穿于电网基建项目管理的全过程，最主要的问题是工程实际造价与概预算数不符，电网工程成本缺乏控制，甚至出现超计划建设投资无疑使公司的经济效益受到影响。造价控制就是在电网基建管理的各个主要阶段，采取有效的方法、措施把工程造价控制在合理的范围和核定的造价限额以内，并结合电网基建工程投资预算加强工程成本管理管控，不断降本增效，成为公司需解决的问题。

二、电网基建工程财务管理工作存在的问题

（一）造价控制环节存在问题

在电网企业内部，基建项目造价控制一般以工程项目管理部门为主、财务部门为辅。但财务部门作为企业经营管理的重要部门，应充分发挥好财务监督作用，严把合同签订、资金支付、工程结算审核关，为促进企业有效控制工程造价服务。在当前基建财务造价控制环节主要存在以下问题：一是工程类合同签订前审核不严，因对国家招投标法、合同法等知识掌握不够，对公司合同模板管理要求领会不深，时常出现对未按规定招标的合同、未使用统一合同模板的合同也未能提出否定意见，存在合同管理风险。二是工程项目资金支付通常包括工程预付款、进度款、结算款等，因财务人员对工程项目的具体实施和进度情况无法及时准确掌握，对工程建设部门提供的工程需求款项的支付申请只能依赖于工程建设部门提供的书面材料上，支付申请款项的真实性有待商榷，造成资金支付存在风险。三是工程结算审核参与不够。基建项目在竣工结算阶段编制工程结算书，通常以工程项目管理部门与第三方造价咨询公司审核为主，工程结算书经相关部门签证后，送交财务部门作为工程结算款支付与结算的依据，财务甚少发表意见，财务部门参与度不够、监督不力。

（二）电网基建工程前期批复困难

电网基建工程在工程的可行性研究阶段需要水保、环评以及土地预审等各个方面的审批，这些审批涉及多个政府部门和多个流程，程序复杂，导致批复严重滞后。另外，政府本身对于电网基建项目的审核批复相当严格，且对工程造价的审核细致，使得电网基建项目在前期需要更多的费用，并且批复周期较长，工程前期开展工作难度较大。因此电网基建工程的核准速度远远跟不上工程开工的需要，直接影响了电网基建工程的里程碑计划建设、竣工及结算等完成时间进度。

（三）电网基建项目进度计划执行差异较大

电网基建工程项目实际进度相对里程碑计划进度偏离比较明显，突出表现为提前较长时间竣工和延期较长时间竣工。主要表现在：一是施工监理定标实际时间节点对项目整体周期控制具有重要影响，突出表现为若施工监理定标节点与里程碑计划一致，则开工、竣工节点，施工周期，项目总体进度一般不会出现明显偏差;二是计划施工周期设置存在盲目性，同一批项目由一家施工单位施工，计划开工、竣工日期均为同一天，未根据施工现场情况妥善安排，做到分批竣工投运。成批项目集中施工，从而导致批量项目集中提前竣工或延期竣工;三是里程碑计划安排未依据项目投资额、项目类型、工程量大小、现场施工难度进行差异化分析评估，同一批次项目施工周期计划时间相同，未针对工程量大、施工难度系数高的项目适当延长计划施工周期，从而导致部分投资额较大的项目实际施工周期明显超出计划周期;四是制订里程碑计划时未考虑特殊施工季节，对工期进行合理调整，施工周期计划缺乏适应性。

（四）工程施工环节与财务环节不够融合

前端业务部门注重工程建设施工，重视工程施工计划的编制，对工程财务年度预算编制工作不够重视，导致工程施工计划与财务预算脱节;工程项目实际进度与财务口径实际资金支付现金流无法匹配，导致工程项目管理部门完成投资预算口径与财务口径实际完成投资预算数据差异较大;财务处于工程项目管理末端环节，工程资料提交均在工程竣工结算后，财务无法及时掌握工程项目形象进度，无法掌控预算执行进度，只能事后统计分析;工程财务管理方式体现为事后控制，对于工程财务管理中存在的一些风险，只能事后监督检查，造成工程财务风险管理被动，从而增加了工程项目管理风险;工程项目进度滞后，造成工程成本无法及时入账，无法及时竣工结算，或者有时竣工结算后，工程量实际未执行，造成财务环节决算编制工作的被动与滞后，增加审计检查风险。

三、电网企业工程财务管理策略

电网基建工程项目的财务管理中，非常关键的内容就是保证投资决策是正确的，促使项目资金安全得到保证，投资成本得到有效控制，项目投资效益得到提升，以便将工程形成的固定资产真实准确的反映出来，更加顺利的开展基建工程。

（一）从源头介入项目前期管理，科学测算年度投资规模

1.深化项目可研经济性和财务合规性评价，提升储备项目质量

根据网省公司关于项目可研经济性和财务合规性评价工作要求，组织开展储备项目的可研经济性与财务合规性审核工作，会签可研审批文件，参与可研评审会。夯实预算前期工作，有效健全完善工程项目预算闭环管理体系，促进深化项目、预算、资金一体化管控，从源头上提升项目可研深度和储备质量。

2.科学测算电网投资能力，适度控制电网投资规模

随着电力体制改革的深入，投资决策正逐渐向效益导向转变，电网企业在进行投资的时候越来越多的考虑如何确定合理的投资规模，提高投资效益。投资能力预测模型能合理量化预测未来投资规模，进而对资本性投资预算的制定提供参考，支持高效益的投资决策。

3.积极应用基建标准成本，严格控制工程成本费用

依据基建标准成本管理理念，对工程支出总额进行分解，划分建筑、安装工程费，设备购置费、其他费用四类支出。同时，将成本控制责任落实到建设部门、物资部门、财务部门等相关责任单位，使各部门相互联动，建立起工程全过程管理的大局观。从基建项目建设过程来看，基建标准成本管理可以利用标准成本的制定进行事前控制;利用标准成本与实际成本的差异分析进行事中控制;利用标准成本与实际成本的差异处理进行事后控制。在初步设计概算基础上，应参照基建标准成本最新值，编制概算内控目标，使之成为控制工程成本支出的内部标准之一。依据基建标准成本，控制工程结算，审核竣工决算，防范工程风险。

（二）加强工程过程管控，确保工程投资预算执行到位

1.不断提高预算与计划准确性，发挥预算价值引领作用

实行工程投资预算管理，做好业务预算执行过程的管控，减少项目形象进度与财务入账进度的差异，认真分析总结以前年度业务预算执行中存在的问题，并借鉴成本费用分月预算管理经验，开展资本性项目分月预算的编制工作。为做实做细资本性项目分月预算，在充分考虑需求提报、物资采购、合同签订、合同履约、费用结算等环节对财务入账影响因素的基础上，认真分析工程进度与财务进度之间存在的差异，并按费用项目倒排财务入账节点与入账金额。将年度业务预算指标细化至月度，以月度指标管控业务预算执行进度，确保工程年度资本性支出计划与工程财务支出趋于接近，工程成本入账进度与工程形象进度相匹配。

2.动态调整工程投资预算

動态跟踪电网几件工程项目总预算和每个明细项目的执行情况，在电网基建工程总投资预算不超支的情况下，对年度投资预算超支、结余情况通过省公司审批及时调整：一是单项费用或单体工程预算调整不能超过项目已下达投资计划。二是需增加年度预算的，必须履行相应的内部审批程序，经省公司级项目主管部门审核通过。三是预算调整必须在相应系统线上进行，通过单据上报省公司财务部审批，通过管控系统同步到ERP系统，不得直接调整ERP系统预算数据。

3.强化其他费用预算管控，促进预算精益化管理

按照工程成本构成类别，对建筑工程费、安装工程费、设备购置费严格依据工程标准成本测定内控系数，确定控制标准。对于其他费用，安排预算时将工程其他费用分解、细化至费用底层，并根据工程其他费用各明细项目的计列模式、开支方式和可控程度，对工程其他费用实施分类管理、分项控制。根据工程其他费用各明细项目业务处理方式的不同，在采购申请、采购订单、物资收发货、服务确认及零星直接报销五大业务环节，通过建立项目WBS识别码，预算科目、会计核算科目、服务主数据、内部订单等之间的对应关系，实现年度预算对项目成本的实时管控。

（三）加强协调联动，实现工程财务闭环管理

1.制定项目关闭规则，严格工程项目过程管控

一是各类项目结算完毕后，财务加强预算过程管控，督促各项目管理部门及时进行“项目关闭”，终结项目预算执行，关闭项目资金龙头，不再发生任何费用，执行预算刚性控制;二是依托工程项目信息化系统应用平台预警功能、运营检测系统提示预警等技术手段，促使工程竣工结算后，按照规章制度规定及时编制结算、决算工作，并进行转增固定资产。

2.加强预算考核与评价

建立预算考核评价制度，结合各业务部门重大事项报告情况，对各业务部门年度投资预算执行情况、基建标准成本偏差情况等指标进行定性考核，对影响公司经营指标完成情况的进行定量考核。建立“月通报、季分析、年总结”的电网工程投资预算分析机制，通过进一步健全完善预算考核指标体系和计分方法，通过加强电网工程投资预算执行过程控制和分析，不断提高电网工程投资预算精益化管理水平。

（四）加强队伍人才培养，提供人员保障

加强专业人员相关业务技能培训，财务、项目管理人员之间建立互帮互学，财务人员管理要延伸至前段业务，将财务和基建工程相关知识融会贯通，财务人员引导帮扶项目管理部门人员加深对电网基建工程财务全过程管理的重要意义和理解，提升整体工作质量，打造专业坚强的电网基建工程建设队伍，促使工程财务环节全过程无缝衔接、闭环管理;针对经常人员变动的情况，制定工程、财务口径专业技术指导指南，避免因专业岗位轮换等原因造成人员流动后的技术空缺。

四、结束语

综上所述，电网基建工程财务全过程管控就是项目建设过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源、和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项费用控制在预算成本范围之内，保汪成本目标的实现。开展工程财务全过程管控研究，梳理整个管理流程，认真总结现行管理方式中存在的一些问题和风险，分析原因并找出解决对策，明确业务前段和财务环节主要管控手段，利用信息化平台及技术支撑，能够切实有效的增强电网企业在工程财务风险领域的防控能力，提高电网工程基建项目的管理水平，为电网企业的进一步发展提供坚实保障。

参考文献：

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