连锁零售企业财务共享服务中心建设研究

2019-09-10陈昱芯

湖北经济学院学报·人文社科版 2019年10期

摘要：零售连锁对居民的日常生活有重要影响，随着经济的发展，生活水平的进一步提高，零售业发展速度加快，零售企业面临的市场竞争也在进一步提高。为了能够得到更好的发展，很多零售企业开始实施连锁经营，通过连锁经营模式进一步降低经营成本，提高工作效率，保证企业市场竞争能力。在财务管理方面，连锁零售企业更需要科学合理地选择财务管理模式。以便更好地提高连锁经营水平。财务共享中心作为一种财务管理模式，现已经运用于多家零售连锁企业。财务共享中心在零售连锁企业中是否能够达到良好的效果？财务共享中心的优缺点有哪些？本文将以苏宁易购为例，展开讨论分析。并提出建设财务共享中心的相关建议。

关键词：零售业：连锁企业;财务共享服务中心

連锁零售企业无时无刻影响着居民的日常生活。迎着改革开放的东风，物质条件有所提高，生活水平要求得到进一步满足。零售业发展速度也进一步加快，零售企业面临的市场竞争压力进一步加大。为了实现更好的发展，许多零售企业已经开始实施连锁经营，通过连锁经营模式进一步降低经营成本，提高工作效率，进一步增强企业的市场竞争力。连锁零售企业采用不同的财务管理模式会对财务管理产生不同的影响。想要更好的提升连锁零售企业的财务管理水平，需要科学地选择合理的财务管理模式。

一、我国连锁零售企业财务共享的应用分析

财务共享服务区别于过去传统的财务管理，功能强大、作用突出。可以在财务共享中心进行核算和报告，可以对跨区域的业务数据进行汇总和定量，并作为系统分析的基础，从而节约公司的财务核算成本，在统一管理和成本节约方面具有巨大的应用价值。

（一）连锁零售企业建立财务共享中心的优势

目前，连锁零售企业的发展正面临着成本增长和内部控制风险加大的影响，并且由于规模的进一步扩大和经营模式的日益多样化以及连锁零售企业的高度一致性，各线营业网点将信息传播到企业造成了巨大的障碍，给企业财务管理造成了巨大的困扰，财务共享中心成立后，可促进连锁零售企业做大做强。

1. 提高管理效率和水平

连锁零售企业，他们的特点是大型和广泛分布。这种自然属性使他们占领更多的消费市场，因此传统的财务管理模式会带来巨大的麻烦和阻碍。因为所有的门店都需要安排财务人员，导致劳动力成本过高，财务信息部门无序，从总部获得信息的速度、精度产生严重障碍。财务共享服务中心模式可以很容易地解决这些问题。它不仅可以解决劳动力成本带来的缺点，也可以为每个跨区域网络的不同企业提供非常准确的财务信息，快速有效地根据总部大数据定量分析。它更有利于企业的决策支持，提高财务整合水平和管理效率。

2. 强化总部对下属网点管控

在连锁零售业企业中，“难以有效控制大量门店，下属门店的订单要求不能得到很好的执行”，是传统财务管理无法避免的缺点。这不便于管理，更会造成不必要的财务损失。财务共享中心可以对下属网点财务信息进行管控，易化传统财务管理流程、解决效率低下。同时还可帮助企业统一定价，消除同货不同价，对塑造品牌形象非常有益。

3. 有利于控制企业的运营成本

资本和收入的压力下零售连锁店往往选择快速扩张，从而产生大量分散的分销网络。传统财务管理模式在每个节点设置财务部门将会导致巨大的融资需求，影响营运资金管理。财务共享中心让财务部门从基础工作中脱离出来，让财务部门从出血变为输血，使它成为一个管理会计，参与企业的决策，对企业运营成本的控制将会有所帮助。

（二）连锁零售企业建立财务共享中心存在的不确定性

1. 模式选择风险

建立财务共享中心需要匹配度高的模型。如果企业不善于结合自身的实际情况，未合理选择财务共享模式，会带来一系列管理问题，导致财务共享中心无法正常运行。

2. 组织构架确立风险

匹配良好的模式并不意味着可以一劳永逸。多数企业忽视财务共享中心建设过程中组织结构的调整和优化，用旧的组织结构来驱动财务共享中心运行。这将导致财务管理无法及时有效制止金融风险管理。

3. 信息泄露风险

对于每个企业来说，财务信息数据都是相对核心的秘密。旧有财务管理模式下，各项数据不容易被窃取泄露。但财务共享中心的成立，使得财务信息的流动性大大增强，同时也带来了更大的财务风险。加之企业对财务数据多无保护意识，共享模式使数据更加公开。信息泄露风险成为财务建设中的主要风险之一。

二、苏宁财务共享服务中心的日常运营

苏宁易购集团有限公司成立于1990年，注册资金93.1亿元，员工20000多人。经过27年的发展，门店覆盖600多个城市。苏宁于2004年成功上市，一直保持高速发展趋势。在“2018年中国快速消费品连锁企业百强榜”，中，苏宁集团排名第一，年销售额超过3000亿元，销售维持高增长率为38.4%，门店数量增加到11064。增长率是183%。如下表1。

（一）苏宁财务共享服务中心的运作流程

苏宁2008年建立财务共享中心，2年后财务共享中心初步运营。组织架构根据功能业务分为2个管理部门和9个业务部门。本文将从应付账款、应收账款、报销流程3个流程来体现苏宁财务共享服务中心运作过程。

1. 应付账款流程

应付账款业务是财务共享中心三大流程之一，执行对象分别为合同审核人员、操作部门或机构以及财务人员。主要流程为签订业务合同、向供应商发送业务并建立订单号、录入发票、提交系统生成应付账款分录四个部分。具体流程如图1所示。

2. 应收账款流程

应收账款流程与应付账款流程相似，执行对象为业务部、单证部以及财务人员。具体流程中第一步是签订合同。甲乙合作两方签订合同，财务共享中心员工按照既定要求对合同进行审批。当产生新业务需求时，可从共享系统中设置订单号、合同号以及其他详细内容。第二步是收集和输入发票。财务人员通过电子邮件对不同来源供应商的订单发票登记，再由系统共享转移到文件夹，然后由财务共享中心提供资金。人员进入文件夹查看文件并执行审计处理。第三步是输入并审核相应的发票。转让登记应由财务人员按不同部分完成发票，由不同的财务人员逐一核对收到的发票。如果信息有偏差，相关财务人员返回订单并再次与供应商核对订单，直到所有数据和信息都为真。第四步是对账反馈。财务人员需要在一定周期内与交易方或供应商核对账款，并将交易方持有的清单和账单与财务系统中交易方应付账款的余额核对，以避免出现支付错误的问题，确保交易的顺利进行，保障准确性。具体业务流程如图2所示。

3. 费用报销流程

苏宁报销流程包括三类：销售费用、管理费用和员工报销。三种业务报销流程基本相同。最根本的区别在于对象不同。前两种费用直接支付给供应商，后一种费用支付给劳动者，如娱乐、旅行。

整个报销流程共分为四步，第一步是申请填写。申请需要扫描单据形成电子信息，将企业名称、日期以及金额等制作费用报销清单。第二步是审批报销申请。费用报销申请提交后由共享系统发送至审批人手中，审核人按照相关规定判别是否可以报销。第三步是制作会计凭证。审批完毕费用报销清单后，财务人员核对各项数据是否与发票单据一致，是否存在漏洞。第四步是周期性付款。对于通过报销申请并审核完毕的报销清单，安排专人员实施周期性付款。报销过程如图3所示。

（二）苏宁财务共享中心运作效果

苏宁建立财务共享中心不仅希望降低成本，同时想要促进公司运营，加强对分支机构、子公司财务业务各方面管控。财务共享中心成立以来，在很大程度上发展了经营水平和服务能力，在财会效率提升、降低管理风险、提高企业运营能力等方面有明显作用。

1. 财务共享中心强化总部财务监管

苏宁不断扩大业务范围和规模，逐步设立分支机构和子公司。在各地发展不平衡的情况下，员工素质参差不齐，导致公司财务数据出现错误。分公司、子公司在会计流程、业务技能、政策执行等方面存在问题以及分销业务、选择供应商、安排付款流程等方面存在的巨大差距，在一定程度上增加了欺诈风险，将影响到公司的信用风险、财务成果。发现可能存在的问题后，苏宁在建立财务共享中心的过程中遵循分权原则，采取了多样化的业务处理方式。倘若在日常工作中，财务部门相关员工或高层发现数据异常，可立即向公司总部汇报，能有效避免财务欺诈风险，强化总部财务监管。

2. 财务共享中心提升财务业务效率

作为中国连锁零售领军企业，苏宁把全国分支机构和子公司的财务工作放入财务共享中心进行集中处理。一方面，节约管理成本和雇佣成本，另一方面，可以精简财务部门工作人员，防止冗杂现象。目前财务部门工作人员从400减少到300，财务业务效率得到改进。

3. 推进苏宁财务核心业务的发展

苏宁原有财务结构分为区域和总部两种，除常态化工作，前者还处理内部和外部财务问题，后者还要考虑区域财务会计的监督。在原有财务结构下，无论总部还是区域财务，工作效率效率低下。二者难以有效地与日常复杂的会计分离，整个工作链条相关工作人员满意度均不是很高。财务共享中心成立后，区域财务、总部财务和财务共享中心各司其职。总部财务部门确定会计准则，财务共享中心按流程开展会计相关工作，区域财务部门落地实行，针对性解决问题。3个部分协同配合，不断推进苏宁财务核心业务的发展。

三、苏宁财务共享服务中心日常运营存在的问题

（一）实操与业务流程设计分离

由于开发设计的过程由其他业务部门的财务人员完成，苏宁的财务中心目前还只是负责某项流程的，实操和业务流程的分离导致中心人员或业务部门人员不能及时反馈问题，使问题得不到及时解决进而对财务管理和公司运营产生阻碍。苏宁财务共享中心的管理业务流程应当更加规范化、标准化和统一利，将业务流程再造以达到减少非增值财务业务量的目的，减轻财务人员的工作压力，提高问题反馈效率。

（二）信息系统不完善

苏宁的初始财务信息系统在建设过程中存在完善程度较低、分公司财务信息整合水平较低的问题，成为了公司系统间的协调的阻碍。在现在的财务共享中心建成后，财务信息系统的应用出现了财务报表合并数据精确度较低、拟合度不高、覆盖面狭窄等一系列问题。这些问题在对业务规模较大的分公司和子公司的集中处理上尤为突出，这可能导致公司虽具有良好的潜力，却忽视了财务业务进而带来遗留问题。此外，财务信息系统应用的兼容性很不稳定，访问端口的数量很小，从而导致分支机构和子公司的业务信息不能及时处理的信息孤岛。

（三）员工管理方面欠缺

1. 员工离职率过高

在苏宁，大多数财务共享中心的系统输入简单和重复度高，基于企业严格的财务数据要求和过度依赖信息系统，由于一般而言半数以上员工大学或研究生期间主修财务专业，会计条目填写十分完整，其他财务人员就只需输入类似填空的数据。由于财务数据区别于应用更加广泛的传统会计分录数据条目，所以过于简单的输入数据被员工视为枯燥单一，不能学到新技能和熟练掌握会计业对未来发展不利而选择辞职或直接转移工作。2013—2017年苏宁人员流失率如下表2所示：

2. 员工任务分配不均

基于企业业务量的分布，财务人员的工作任务在业务量较大的区域会相对更重。工作任务量不仅反映在数量的多少，而且还需根据难易程度区分。例如有些地区面积较广服务人群较多，但业务的难度低且相关业务处理时间成本低，配备太多财务人员不仅浪费人力和时间成本，而且会减少该网店的业务效率。因而财务人员的数量和工作量不应简单地根据业务量来定义，而应综合考虑，以防工作量分配不平衡而引起财务人员的不满，影响企业的日常经营。

四、我国连锁零售企业发展财务共享的建议

（一）围绕战略达成进行模式选择

当前主要将财务共享中心划分为四种模式，除最基础的基本模式和市场模式之外还有从中进一步发展处的高级市场模式与独立经营模式。这四种财务共享中心模式具体特点和目标如表3所示。为了应对财务共享服务中心模式选择上存在的风险，我们必须良好的感知和结合企业自身的财务管理现状，明确企业战略方向，因地制宜的选择最为可行的模式以完成对该风险的規避，起到更好的发展作用。例如，市场模式更适用于已经形成完善集团管控体系的集团型企业，而如果是正由分散向集权管控模式转变的企业则并不适合直接采用市场模式，而应当先采用基础模式，再通过吸收市场模式在质量绩效方面的优点逐步向市场模式的财务共享中心过度。

（二）利用信息防护技术进行财务数据保护

对于所有的连锁零售企业而言，他们建设财务共享中心的目标应该是向一个科学化智能化的服务平台发展，通过对信息技术的应用打破连锁企业网点多分布广的先天不足，使处理业务更高效、更迅速、更准确。同时，在建立财务共享服务中心的过程中也应当因地制宜，针对企业特点来开发最合适的财务信息系统以此来保证获得的大数据更加精准有效，进而提供更准确的市场分析预测。

在财务共享服务中心的建设中，信息技术更重要的应用是在于，对财务数据的保护。由于所有层面的财务数据都会转化成为信息上传到财务共享中心导致很多子公司和职能部门都能拥有查看数据的权限因而带来了财务信息泄露的风险，所以利用信息技术对财务数据进行保护是非常必要的。同时，除了对软件与硬件方面进行升级之外也应加强对会计人员以及管理人员和中心的运营人员进行财务信息安全知识培训，提高信息安全意识，从多方面杜绝和财务信息泄露的可能。只有财务信息的真实性、可靠性和安全性得到多方面的保障，企业的财务共享服务中心才有存在的价值和必要。

（三）培养专业化人才保障部门高效运转

只有拥有高效率的团队才能使部门高效率运作。所以受企业领导人的全力支持信任的专业管理人才是一个成功的财务共享服务中心的必要保障。为了拥有高素质的人才储备，企业必须增强对财务人员和管理人员的培训，增强他们的共享意识，以消除对财务管理模式变革所存在的抵触心理，培养他们的分析与处理数据，精确解读现状与精准预测未来发展，成为管理型会计人才。

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