企业并购后人力资源整合问题研究

2019-09-10徐尧

商讯·公司金融 2019年20期

摘要：当前企业竞争环境日益激烈，部分企业选择并购的方式，增强市场竟争实力，而企业之间并购之后必然存在一定的问题，人力资源整合问题就是需要面对和解决的问题之一。在企业人力资源整合的进程中，既要注意不可以失掉企业人力资源本来的特色和内在本质，也不可以因为并购导致并购目标企业人力资源方面的没落，需要采取行之有效的办法促进并购双方人力资源方面的整合。

关键词：企业并购;人力资源整合;问题;对策

一、企业并购及人力资源整合的概念

（一）企业并购的概念

并购就是指两家公司的业务交易行为，其中继续留存以原公司名義进行运转的公司为并购公司，被兼并收购的公司则进入并购公司的体系之中，被兼并收购的公司也可以称为目标公司。目标公司被收购之后将不复存在，一切资源将被纳入并购公司体系中去。企业是法人间自行决定的，其中一方当事人将其他法人产权以一定的经济或者其他方式通过等价的有偿方式获取，在企业经营运作中是一种较为常见的方式。

（二）人力资源整合的概念

人力资源整合指原本就职于不同公司的人力资源队伍进行重新分配与调动，通过一定的手段与一定的奖励措施和政策，重新组建一支富有生机、目标一致、具有高效的工作效力和竞争力量的团队。在人力资源整合中，较为关键的内容是公司文化和价值观方面的整合。人力资源有效整合的最好结果就是实现组织人员和公司双赢的目标，为此，人力资源方面的整合在并购后发挥的作用也越来越大。

二、企业并购后人力资源整合存在的问题

（一）组织人员结构整合复杂

多数企业在并购后管理层在资本以及技术资源的整合重视程度高，认为所谓的人力资源的整合就是人事方面的简单重组的问题。而实际操作上，因为并购双方公司的人员和组织结构的不同，整合起来比较复杂，要涉及被并购方聘用的中高级管理人员、基层管理人员和研发团队核心人员的整合以及两个公司组织框架的融合。但在整合的过程中，却很少聘请专业的人力资源管理人员全面参与，对于人事结构的系统整合没有给予足够的关注。在目标公司被合并之后，职工要面对裁员、工作变动等问题，许多不确定性因素将影响职工的情绪，造成人才流失，尤其是具备该部门高级管理经验的核心人员。而在并购后，往往会忽视对员工的情绪管理，缺少人才流失的预防体制。

（二）薪酬绩效整合存在冲突

一般情况下，多数被并购企业在并购之前缺乏完善的绩效管理体系，缺少有效的绩效沟通和指导机制，绩效体系存在关键流程不全，考核结果与薪酬激励、人才发展选拔脱节等问题。在企业实现并购后，企业所有权发生变更，薪酬绩效体系也随之变更，并购后将要实施并购公司的薪酬评价体系，开始强调绩效文化，将个人绩效与部门绩效严格区分，人才发展重点开始以绩效为导向，人才管理以薪酬为激励。这样的变革直接导致被并购公司部分经营管理人员以及部分基层员工的不满.他们认为部门绩效与个人绩效的分离，直接影响自己的个人利益。薪酬绩效体系与价值观的不统一，会产生一定的冲突，严重影响了并购整合的顺利推进。

（三）忽视了企业的文化整合

企业文化指的是公司在长时间经营和发展过程中，确立的带有自身发展特色的行为方式。其中包含物质文化、精神文化、制度文化、行为文化几个方面。而在企业并购进程中，不管是并购企业或是目标企业，往往会忽视企业文化方面的整合。因为长期以来的文化和价值观的灌输，导致被并购企业员工之间原本的企业文化依然隐性的存在，会对员工的心理和行为模式产生影响。多数企业在并购后只是采用较为简单的整合方式，没有对企业文化间的差异给予重视，没有确立企业文化的融合机制，没有对被并购员工的排斥心理加以关注，这在并购后很容易造成员工之间的冲突。

三、企业并购后人力资源整合措施

（一）优化组织人员整合体系

并购后需要聘请专门的人力资源管理人员进行协助，合理对的并购企业的组织框架的融合以及各层级人员的安置进行指导。

1.保持核心员工的稳定性。提升对被并购公司高层管理人员、核心技术开发人员、市场营销人员以及公司一线管理人员的关注度，可通过岗位和物质激励的方式，确保核心团队的稳定。

2.构建顺畅的信息沟通渠道。并购后对于制度等方面的安排要形成正规化，以书面或其他形式，告知企业今后的发展规划，对并购后人力方面的安排情况加以公示。各部门的管理人员要与员工保持有效的沟通，帮助员工调整心态，采取合理鼓励的方式，舒缓员工的压力，帮助员工重新认识并定位自己的角色。

3.确立统一的人力资源管理体系。并购后要对组织结构进行重新调整，建立合理的组织结构，以实现并购双方最佳协同机制。根据企业全新的战略规划，确立符合并购企业今后发展方向的统一的人力资源管理标准，以此实现并购企业员工的同工同酬，实现员工的地位平等，避免并购之后人事上的不稳定。

（二）优化薪酬和绩效管理体系

在并购后需要充分了解目标公司所处行业的薪酬水平和薪酬政策，对薪酬绩效体系重新设计，确保薪酬的公平，避免出现冲突。

1.绩效方面

对岗位的职责和权利、工作内容和程序、工作时间及环境重新考察，依据公司的整体发展规划，确立公司绩效管理的主要方向和目标.具体分解到各个部门.实现员工的绩效考核与公司发展目标相一致。同时，遵循渐进式的绩效考核，让员工逐渐适应绩效考核的薪资结构，避免因为调整带来冲突，如设置预备启动绩效评估阶段，让员工对绩效评估进行适应，强调对不合适的绩效评估方案进行调整，然后进入真正的绩效评估阶段，避免冲突。

2.薪酬制度的优化

并购后可以在工资底薪和绩效工资上提升被并购方的薪资;在股权激励方面，增加员工的持股，根据并购公司的标准提升红利标准;福利津贴可以保持不变;在奖金的提供上，需要提升双方奖金等激励，提升并购后员工工作积极性;在年终效益奖金上，需要适当降低并购公司高管人员的奖金，转变成为通过股权分红的方式提供。由于薪资和绩效的调整对于职工是一个敏感问题，在重建后，有必要积极地与职工进行交流沟通，初步达到激励作用，挽留核心人才。

（三）优化公司文化融合体系

在并购企业文化实现融合的时，可以选择如下措施。

1.确立企业的核心团队

从企业核心团队人手，使之成为企业文化的执行者和推广者，以此影响下属员工对并购公司文化和价值观的认同。

2.精神文化的整合

并购后的企业需要在精神文化上进行融合，通过系统培训和企业特定措施，促进公司核心价值观灌输到职工的工作之中，促进员工行为的标准化，实现公司的价值。

3.整合并购双方的制度文化

并购后.需要在新文化的建立和完善中.创建一个合理科学的制度管理系统，让公司员工在各个方面的行为能够有制度可循，在制度文化的推进中，培养良好的制度管理文化。

4.整合公司的形象文化

公司形象包括公司名称、公司的产品标识、包装、广告内容等。公司要对这些方面进行规划，包括生产培训以及企业文化系统的完整识别。通过形象文化的整合，提高公司的价值认同感和归属感。

5.防范文化整合中的不良因素

在并购双方进行整合中，因为沟通不畅，可能会造成不好的消息的传播，一些员工不满意兼并和收购，也会对文化的整合产生阻碍，这些不良因素，需要提前观察及时阻断。