刘秀华

摘要：激烈的市场竞争对企业发展有了新的要求，在这样的环境下，企业为了稳定在市场中的地位，许多企业都推出了绩效改革、成本领先等先进手段。内控管理是企业降低成本、提高效益、提升竞争力的最佳方法，所以许多企业都实行了内控管理。本文从理论上阐述了企业内控的由来、定义、目的、意义，从实际工作上叙述了企业内控管理存在的一些不足，同时也提出了一些具有针对性的建议，希望对今后工作有所帮助。

关键词：企业内控;现状分析;问题对策

企业生存离不开内部与外部两大环境。内部环境是指企业内部各个部门之间的价值链关系，这是企业生存发展的基础。外部环境是指企业之间的相互关系，这是企业生存的动因。加强企业内部环境建设，既是企业的基础性工作，也是企业适应外部环境的最佳保障。企业内控建设是一门科学，是一项复杂的系统工程，倍受各界人士所关注。的确，企业要想做强做大就必须自我完善、自我约束、自我调整，企业内控是强化内部环境建设的最佳方法。

一、企业内控的由来、含义、目的及其重要意义

（一）由来：企业内控发展于20世纪30年代，最早起源于美国，80年代流传到我国，并在我国得到发展。其形成大体分为内部牵制-制约机制-控制体系，三个阶段。国家五部委在2011年重新制定《企业内部控制规范》，至此我国企业全面实行了企业内控管理。

（二）含义：企业内控是企业先进的管理制度，是企业在经营中自我调整、自我约束的手段。

（三）目的：是保证企业经济运行正常合法，保护资产安全完整，财务信息真实可靠，提高经济效益与企业管理水平。

（四）意义：促进企业各个环节工作有序，确保目标落实到位，同时也推进内审工作的有效进行，最终促进企业向更好层次发展。

二、企业内控管理的现状

从大体上说，一般企业对内控意识不够重视，执行不够规范;内控的内容比较狭窄，主要集中在会计领域;审计部门不能独立行使工作，欠缺独立性;内控的许多制度都是凭借经验被动制定。另外在巨大的收益诱惑下，对风险不够重视，最终引来后患。再有“责权利”分不清，信息平台搭建不佳。还有很多企业在内控人员的配置上，要求不够严格，从而导致人员综合素质不佳，这些都影响了内控管理的水平与效果。

三、导致上述问题产生的原因

（一）治理结构不佳

企業治理结构决定了内控工作的基调，许多企业综合治理结构虚设，很多岗位相互渗透，如董事长兼书记兼总经理，也就是“一肩挑”。这样的治理结构使内控失去了相互制约、相互牵制的作用，从而导致企业下边的重要岗位也不能够相互分离;又如许多企业在单位领导的认可下，出纳兼管部分会计业务，财务监管单位重要档案，并且很多这样重要的岗位也不实行轮岗或换岗。

（二）激励制度不够健全

为了确保目标的实现，许多企业都建立了激励机制。但是大多数企业的激励机制要么不够健全，要么就是摆设，不能付之于行动。试想再好的制度如果成为摆设，没有人去执行，没有人去考核，或者执行过程中走了样，这样的激励机制是起不到任何作用的，相反还会影响企业的健康发展。

（三）缺乏企业文化

企业文化是内控环境的重要因素，一个良好的企业文化可以激励员工努力工作，心甘情愿地与企业同生死共患难，有人曾经说过，没有最好的老板，只有最好的员工，所以企业文化精神十分重要。但是多数企业都疏忽了这一点，他们管理员工都用规章制度来约束员工应该怎么做、不应该怎么做，殊不知企业文化这一“软约束”所能达到的效果是任何硬性手段都比不了的。

（四）管理层认识不够

我们知道，管理层是企业的“领头羊”，他们带领全体员工为企业发展而忘我工作，使企业顺利前进。但是有许多企业管理层对内控认识不够，他们认为企业内控管得过细，控制得过严，让员工放不开手脚去工作，导致控制与业务量成了反比，这样影响了工作效率，使人的能动性不能够充分发挥，还浪费了人力以及物力。正是这一观念导致企业大多数员工对内控重视不够，使内控管理效果不佳。

（五）信息沟通不畅

在信息时代，信息沟通是人们工作高速运行的纽带，因此加强信息的沟通与交流已成为现代企业管理的重要标志。而有的企业却忽视了上下级之间以及员工与管理层之间的沟通关系，长此以往，上下级之间，员工与领导之间就会有了不可逾越的鸿沟，严重地阻碍了内控的有效实施。另外沟通与反馈不及时，处理问题不够严谨，导致员工对企业失去信心，如未定期披露有关信息，未建立信息沟通平台，导致企业经营工作停滞不前。

（六）风险意识薄弱

收益与风险是矛盾的对立统一体，它们存在于一切事物之中，所以我们在看待问题上，必须同时分析二者的关系，这样才能看清事物的真实面貌，才能不被诱惑所利用，但是许多企业在利面前，失去了理智，不考虑风险的存在，从而为企业后期运行埋下了隐患。如企业在投融资过程中，没有去考虑风险，也没有对风险进行预测，更没有对风险进行分析，风险预案更是无从谈起，而是“大无畏地向钱走”，结果后期出现了一些经营风险以及财务风险，最终导致企业走向破产。

四、解决上述问题的主要对策

（一）规范治理结构

按照公司法规定，企业应该实行法人治理结构，董事会成员依据股权结构来确定，监事会成员由纪委来决定，公司经理层对董事会负责，有条件的公司还可以设置独立董事。上述几个层面相互分离、相互制约，不能相互渗透。再有企业经理行驶权利应该做为内控重点监督的对象。我们要力保上述层面责权清晰，分工明确，他们之间既要相互制约，又要相互依存，以此保证内控监督有效。在此基础上，企业各个重要岗位要分工明确，不能相互替代，并且定期轮岗换岗。

（二）建立有效的激励机制，弘扬企业文化精神

要想把企业内控管理好，企业必须建立一套科学的全面的内控体系，在内控体系中，科学评价少不了，另外有效的激励机制以及正确的考核也少不了。如将现代管理中比较时髦的股权激励引入进来，对不同层次的人员实行不同的激励模式，使全体员工在不同形式的激励下，积极努力工作。再有要大力发扬企业文化精神，让良好的企业文化精神促进企业竞争力的提升。企业要从主管领导做起，关心员工，爱护员工，用好员工，让员工真心真意为企业贡献自己应尽的力量。

（三）提高认识

既然管理層对企业发展起到导航作用，那么首先就通过宣传学习等手段，提高管理层的内控意识，这也是有效实施内控的前提。企业管理层要定期学习企业内控管理规范以及会计法，让他们懂得自身在企业管理中的重要作用和自己应尽的义务，另外也让他们懂得知法犯法的危害以及严重性。让他们以积极的态度带头投入到企业内控建设中来，为企业内控的有效提供保障，确保经营的合法，杜绝舞弊行为的发生。

（四）搭建信息平台

企业要搭建好信息平台，建立信息系统，收集整理内外部信息，要注意信息交流的渠道与方式。首先要注意信息的全面性，就是说在收集全部内部信息的基础上，还要收集市场方面的外部信息，企业只有全面收集信息，才能在整理汇总后全面分析，使企业内部环境更好地适应外部市场环境需求。其次要确保信息的可信度，企业在收到信息后，要深入基层，进行详细的咨询，以确保信息的准确性。再有要保证信息渠道的畅通，要随时随地接受每名员工的信息在规定的时间内，发送到相关人员手里，也就是确保信息的及时性。最后在最快的时间里给予答复，让信息反馈畅通无阻。这样使管理层与员工及时取得联系，促进员工的工作热情。

（五）关注风险

对企业环境风险的评估与控制是内控管理的关键所在，如果企业只看到效益而忽视风险，一往直前的向“钱”努力，那么企业经营将有巨大的风险，加之企业没有风险预案，如果风险一旦来临，后果不堪设想。因此企业要成立风险管控机构，全面分析企业自身的优点与缺点;对于外界环境，企业更要分析机会与挑战，在此基础上，企业要全面分析经营过程中可能出现的一切风险，提出合理解决风险的对策，最后拿出风险预案，使风险在可控范围之内。

五、结束语

总之，对于市场要求日趋敏感和严格的现代企业管理，内部控制尤为重要，上述对企业内控进行了简要分析，目的在于强化企业内控管理，构建企业发展的新优势，推动企业可持续发展，在未来发展中立于不败之地。

参考文献：

[1]张小英.我国企业内部控制现状分析与探索[J].中国总会计师，2011（9）.

[2]安丽莹.新形势下企业内部控制存在的问题及对策分析[J].中国乡镇企业会计，2014（9）.

[3]魏晓丽.企业内控控制实施中存在的问题及对策[J].财经界，2015（2）.