陈慕映

摘要：财务控制是企业集团开展财务管理工作的基本途径。本文以企业集团对子公司财务控制为研究对象，阐述了财务控制概念。从资金集中管理、监督机制、全面预算管理、财务人员管理等方面，分析了企业集团对子公司财务控制现状。并从资金集中管控、监督机制设置、预算管理加强、人员控制等方面，探究了企业集团对子公司财务控制的途径。

关键词：企业集团;子公司;财务控制

企业集团、集团子公司主要依靠资产进行相互联系。而企业集团对子公司的财务监控，不仅是集团公司内部控制的基本途径，也是其对子公司有效管理的重要内容。但是在多数企业集团对子公司财务控制过程中，出现了较多问题，严重影响了整体集团财务管理效率。因此，对企业集团对子公司财务控制途径进行适当分析具有非常重要的意义。

一、财务控制概述

财务控制主要是企业集团利用产权关系，以出资人的身份，进行子公司财务管理活动的管控[1]。

二、企业集团对子公司的财务控制现状

（一）资金管理不够集中

企业集团各子公司间一般具有复杂的资本关系。若企业集团对子公司财务控制中缺乏集中控制方式，则会导致企业集团财务控制失灵，进而致使集团不能及时获取集团现金流真实情况。

（二）缺乏有效的监督执行机制

企业集团一般会围绕自身核心发展不同类型的产业，各子公司的业务范围、经营模式各不相同。而现阶段企业集团对各子公司财务监督管理机制的缺失，也导致集团财务规章制度和要求难以正确、及时在子公司执行。

（三）全面预算及决算管理体系不完善

全面预算及决算管理是企业集团对子公司财务控制的主要手段。而由于企业集团责任主体对预算管理认识不足，难以科学、准确编制企业全面预算及决算，导致全面预算及决算管理流于形式，不但加大了企业管理成本，更无法帮助企业最大程度地实现战略目标，难以保证企业健康稳定可持续发展。

（四）缺乏有效的财务人员管理制度

财务人员是企业集团对子公司财务控制的重要支撑。现阶段企业集团内部成员管理不善造成的金融管理风险发生频率较高[2]。上述问题的出现，不仅增加了企业集团财务管理中资金失控、财务数据失真，而且极易导致企业集团内部财务人员管理负担。

三、企业集团对子公司的财务控制途径

（一）构建以集中管控为核心的资金管理体系

资金管理是企业集团对财务控制的重要模块。因此，在企业集团对子公司财务控制阶段，企业集团应以垂直管理、分级负责为核心，依托各实体单位，构建以预算管理为引导，以规范核算为原则，以资金管理为枢纽，以现金流风险防范为要点的资金集中管理体系。

一方面，在资金集中管理体系运行过程中，企业集团可以降低资金最低安全持有数量为目标，将盈余资金用于短期投资，营造集团公司资金效益集群，同步提升企业集团融资能力及资金投资效益，为企业集团长期可持续发展提供依据。

另一方面，为进一步规范自身对子公司财务管控流程，企业集团财务管理人员应逐步细化相关财务及资产评估标准。严格审查每一项目方案财务风险、收益分成。同时对子公司资产变动进行动态分析，为后期财务控制工作顺利开展奠定基础。

（二）设置严格的监督执行机制

财务监控工作有效开展，可以保证财务信息质量及战略目标的有效实现。因此，除人员监督管理之外，企业集团财务管理人员应加强对子公司资金监控、授权控制及审计监督[3]。

首先，管理和控制资金收支状况是企业集团对子公司财务监控的重要模块。在具体财务监控工作开展过程中，企业集团可依托集中资金管控体系，以财务资金监控为核心，构建企业集团与子公司数据信息交互平台。实现企业生产经营阶段信息流、物流、资金流的有效结合，从根本上解决企业集团与子公司信息不对称问题。

其次，为进一步规范企业集团财务监控、财务结算流程，企业集团可以企业集团发展阶段决策权责利益制衡机制为基础，在内部控制管理中根据各子公司实际业务类别和特点逐步完善各子公司财务制度，加强对子公司的监督执行。同时利用内部授权控制的方式，合理设置授权事项审批权限、使用资金限额。如在企业集团对子公司资金集中管理后，企业集团可对子公司在一定金额以上的投资、贷款项目进行授权。同时从子公司对外投资、贷款理想、资金控制、投资审核等方面入手，对子公司投资及贷款项目进行跟踪管控，保證子公司投资及贷款项目在企业集团授权管理限度内。除此之外，对资金流失风险较大的重要项目必须进行补充规定，如为特殊事项、重大事项、预算外支出必须上报集团。

最后，企业集团管理结构审计是财务管理的主要手段。因此，在定期财务审计的基础上，企业集团应增设不定期审计模块，对子公司成本开支、利润构成、筹集资活动、债权回收等模块进行不定期审计。并设定对应管理方案，规范子公司财务行为。

（三）构建完善的全面预算及决算管理体系

集团子公司全盘财务处理不仅包括费用、收入管理、税务申报跟进、报表制作等，而且包括国资委年度预算及决算工作。因此，在财务管理过程中，企业集团首先应加强对子公司预算监控，以企业集团整体发展规划为引导，以企业集团阶段发展目标为预算标准，综合考虑子公司经营规格、成本、组织结构等因素，逐步分解、落实，设定明确的权责关系，为子公司在财务管理阶段自我控制、调整提供帮助。需要注意的是，在预算编制阶段，企业集团财务管理人员应财务自上而下的方式，沿集团企业预算目标——子公司经营特点及状况分析——子公司任务目标确定路径，协调企业集团、子公司财务利益，保障预算的有效落实。

在全面预算管理工作开展阶段，为保证企业集团战略规划的有效实现，企业集团可以依据分级管理原则，设置两级预算执行体系。企业集团直接管控二级预算执行体系。随后二级预算执行体系对下一等级预算执行单位进行管控，通过逐级深入可以保证子公司预算管理办法与企业集团管理规范相符。除此之外，企业集团在常规预算管理过程中，可以采用倒逼机制，将子公司月度报告、季度报告、年度报告进行有机结合，形成集团式控股模式。并对子公司财务管理情况进行预见性统筹分析，提高自身对各子公司的资金管理水平。

此外，为保证国资委年度决算数据的安全完整性，企业集团应逐步完善财务决算制度，将子公司工作总额、预算指标进行有效连接。并以事前控制为要点，对各子公司财务支出进行严格管控。在这个基础上，针对子公司每一部门及个体，合理划分财务风险责任体系，保证子公司财务危机的及时发现、处理。

（四）加强子公司财务人员管理

首先，企业集团应采用委派制，对各子公司财务经理进行管理。即由企业集团财务总监聘任、委派财务经理进入所属子公司。同时根据集团公司发展需要，进行子公司财务人员内部调度[4]。促使子公司财务人员人事关系均在集团公司，降低子公司对财务人员利益影响。同时企业集团财务总监需要以“服从企业集团，服务子公司”为原则，从纵、横两个方面，对各子公司财务管理、会计核算人员进行培训管理。保证子公司财务人员服从于集团企业，服务于各实体单位经營活动，对企业集团及实体单位领导人负责。

其次，企业集团财务管理人员应提高自身服务意识，利用自身财务管理优势，在红线约束限度内为下属子公司提供通道，促使子公司财务管理效率优先提升。

最后，在企业集团统一管理委派财务人员薪酬、保险及人事的基础上，企业集团财务管理人员可利用年度考核、内部审计的方式，对委培财务人员工作职责履行情况进行评定。以此为依据，对委派财务人员年度工作业绩、业务能力进行评定，进行续聘、奖惩、解聘处理。

四、总结

综上所述，实力雄厚的企业是企业集团的主题，其主要以产权联结为纽带，将多个技术、经济、契约进行了连接。在法人治理结构集团化发展的背景下，为充分发挥集团总部职能，企业集团应加强对子公司财务控制。构建以集中管控为核心的资金管理体系，设置严格的监督执行机制，不断完善全面预算管理体系。结合子公司财务人员的强化管理，可为集团管控建设核心目标的实现提供依据。

参考文献：

[1]杜海涛.企业集团对子公司财务控制的主要途径探微[J].现代商业，2017（7）： 134-135.

[2]许德俊.企业集团对子公司财务控制实现方式的探讨[J].财会学习，2018（1）： 23-23.

[3]赵作异.加强对子公司财务管理的探索与实践[J].财会学习，2018，No.191 （17）： 94-96.

[4]张丽霞.论集团公司对子公司的财务监控[J].中国集体经济，2017（28）： 109-110.