谭继芳

摘 要：企业财务预算是对企业未来一定时期内的采购、生产、销售等活动在资金方面做出的相关计划与安排，是企业财务管理工作的重要组成部分，对企业未来经营活动有着直接且重要的影响。为了使房地产企业财务预算更加贴合实际，使其预算管理能够满足企业的资金规划需要，有必要对此类企业预算管理中存在的困境进行探讨并寻找出行之有效的对策措施。

关键词：房地产企业  预算管理  对策探讨

相对于其他企业而言，房地产企业有着自身的行业性质和特点，一般来说，其在经营资金占用金额方面较其他企业更大，在资金周转期间方面较其他企業更长，所以对经营所需的各项资金的计划和管控的需求也更多，对企业预算管理水平的要求也更严。但是在房地产企业进行预算管理的实际操作中，很多企业的预算管理效果不够理想，还存在着较多的问题和困境。鉴于此种情况，对房地产企业预算管理存在的问题和困境进行专门的探讨具有现实意义。

一、房地产企业实施预算管理的困境分析

（一）预算管理在金额确定方面有待优化

在实际操作中，许多房地产企业的预算管理在金额确定方面有待优化，经常出现最终确定的预算指标金额高于实际应有预算指标金额的情况。之所以形成这种局面，主要是由采用的预算方法欠妥当和各预算部门为了减轻自身业绩压力而过分强调困难因素、故意压低业绩指标造成的。一方面，较多的房地产企业所采用的预算方法是按照传统生产企业的预算模式，即由各个预算部门或单位制定预算草案并上报，经过会议上的讨价还价后最终批准确定，与房地产企业的行业特点、生产特征不符。另一方面，各个预算部门或单位往往会从自身的利益角度出发，或是为了较轻松的完成业绩任务，或是为了争取更多的资源支持，在制定预算草案时故意突出困难因素，将相应的预算指标人为的降低，进而造成最终确定的收入预算指标偏低、成本费用预算指标偏高的情况。

（二）预算管理在实施方面协同效应较差

房地产企业预算管理在实施方面协同效应较差是一个比较突出的问题。首先，部分房地产企业对预算管理的认识存在偏差，将其认为只是财务部门负责制定和处理的事务。而事实并非如此，预算管理涉及到企业经营的各个方面，虽然财务部门要对最终预算数据负责，但是仅凭财务一个部门之力也很难编制出完整准确的财务预算。其次，在具体执行方面，由于受前述预算管理观念的影响，一些房地产企业更愿意将预算管理工作交由财务部门负责具体实施。但是，因为财务预算涉及的单位和部门众多，许多部门与财务部门又是平级关系而不是隶属关系，所以财务部门在制定和实施财务预算的过程中困难重重，很难得到其他部门的配合与支持。再次，房地产企业没有强调预算管理是全面管理和全过程管理，也是协同效应较差的一个原因。

（三）预算管理在业绩考核方面措施不当

实施预算管理时，在业绩考核方面所采取的措施不当也是许多房地产企业面临的困境之一。一方面，部分房地产企业制定的业绩考核方法和指标过于复杂。这些繁杂的考核方法和指标既让被考核者难于理解，也让他们疲于应付，结果是他们更容易忽略需要完成的关键目标，从而不能使业绩考核发挥应有的作用。另一方面，一些房地产企业虽然可能也制定了合理的业绩考核方法和指标，但是在具体实施环节没有真正落实，没有严格按照既定的方法进行考核，使考核制度不能发挥实效。例如，有的房地产企业在考核方面制定了相应的指标和各自的权重，但是在实际考核时，出于传统的考核方式、部门工作积极性等多方面的考虑，对于没有完成业绩指标的部门或单位，通常没有严格按照考核制度执行，而这些业绩欠佳的单位也往往能够找到类似借指标这样的变通方法，这就使业绩考核制度丧失了严肃性，实际执行效果并不理想。

二、房地产企业有效实施预算管理的对策探讨

（一）构建全面灵活预算体系，细化控制各项指标

针对实际预算金额偏离应有金额的情况，房地产企业应构建全面灵活的预算体系，细化控制各项成本费用指标。一是，改变预算制定流程，采用以销定产、从上而下的预算制定模式。根据各个项目所在地的单位价格和预计销售面积确定计划销售金额，再结合项目内部收益率指标，合理确定各项成本费用金额。二是，以限额为标准，细化控制各项成本费用指标。对于项目总成本，在依据项目收入倒推出项目总成本后，综合企业项目实际情况、外部相关专业机构的意见和建议等信息将项目总成本合理细化至各个预算明细科目。如果出现实际施工合同与预算明细科目不能一一对应的情况，应该将预算明细科目进一步细分至施工合同。对于项目销售费用，应根据企业不同项目的实际情况制定相应的销售费用率（项目销售费用与项目销售收入之比），按照已确定的销售收入计算出销售费用总额，再将其分配至各年度预算;对于项目管理费用，同样根据企业不同项目的实际情况，并参考以往经营经验制定出相应的管理费用率（项目管理费用与项目销售收入之比），在区分可控费用与不可控费用的前提下按项目建设周期进行总量控制。

对于项目财务费用，因其受资本市场影响较大，企业对其的控制力相对较弱，可以制定多种融资备选方案，根据企业经营情况择优选择，并适时地，以可以选择的最优方案替换次优方案，从而实现财务费用的最小化。三是，要保持整个预算体系的灵活性。

（二）成立预算管理组织机构，全面实施预算管理

房地产企业预算管理协同效应较差的原因在于预算部门或单位之间缺乏沟通协调，因此应在重视和强调全面、全过程预算管理的基础上成立相应的组织机构，全面实施预算管理。一是，从制度上对预算组织机构做出规定，确保其能够顺利成立并对全面预算事宜进行协调和安排。预算组织机构应为房地产企业的常态化组织部门，一般应有对预算编制和实施负有直接责任的部门负责人参加。要对预算组织机构的功能定位、内部分工、运作流程、决策方式等事项进行明确规定，以使其能够高效地履行相应职责。二是，在预算管理的事前、事中及事后的各个阶段，预算组织机构都应该实施预算管理，发挥其组织协调作用。在事前，应主要由财务部门协调负责，在与其他部门负责人沟通一致的情况下合理确定和细化预算指标;在事中，应由管理、施工、人资等部门对实施过程中出现的严重偏离预算指标的情形进行分析，找出实际原因，需要变更预算指标或者运营计划的，要经过预算组织机构的讨论通过方可实施;在事后，要对预算管理的全过程及时进行总结，通过对预算各个环节中出现的不同偏差进行原因分析，为以后的预算管理积累经验、提供借鉴。

（三）科学制定业绩考核指标，严格执行考核制度

科学制定业绩考核指标，就是要做到考核指标全面、考核方法简单明确，能够引导被考核人做出与公司整体业绩目标相一致的选择和行动。在具体业绩考核方法的选用上，平衡记分卡是一種应用较广泛、效果较好的方法，国内诸如万科、金地等许多房地产公司均有使用。使用此种方法有着较多优点，首先，它可以提供多种考核维度，并且企业还可以根据实际需要增加新的考核维度，使业绩考核更加全面。其次，它可以将业绩指标分配至企业的各个部门，将每个业绩指标设置上相应的权重，使考核更加公平客观。例如，以平衡记分卡“内部流程”考核维度来说，在这个维度下可以设置“工程进度完成率”、“工作响应时效”等多个业绩指标，在赋予相应权重分值后，分别由企业综合部和主管领导对它们逐一进行评分，从而避免了单一评分所可能产生的主观性。最后，通过“指标定义”栏对“业绩指标”进行进一步的释义和说明，为量化业绩指标提供了可能，能够使被考核者更容易地理解各个指标的实际内涵。以平衡记分卡“内部流程”考核维度下的“工程进度完成率”业绩指标为例，企业可以在“指标定义”栏将其定义为“累计实际工期÷累计计划工期”，通过这样定义以后，既对业绩指标进行了量化处理，更容易确定其数值，同时也能够使被考核部门或单位更容易理解。严格执行考核制度，就是要严格按照各部门或单位实际业绩指标完成情况进行考核，真正做到奖优罚劣。要实现这样的目标，在业绩目标制定阶段就要着手制定具体的考核方案，例如100%完成业绩目标的基准薪酬是多少，每增加或者减少完成10%的业绩目标，在基准薪酬的基础上额外增加或者扣除多少薪酬。考核方案制定完成后，还要及时向全公司上下进行通报，表明公司决策层对严格执行考核方案的明确态度，以激励员工为早完成、多完成业绩目标而努力。

三、结束语

综上所述，预算管理事关房地产企业的经营全局，其制定和落实的优劣对实现企业的经营目标有着重要影响。房地产企业应从整体发展的高度看待和重视预算管理工作，对仍然存在的预算管理困境和问题，要从构建全面灵活的预算体系、成立预算管理组织机构、科学制定业绩考核指标、严格执行业绩考核制度等方面有针对性地进行应对和解决。

参考文献：

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