刘广军

一、行业发展背景

建筑行业劳动用工管理走过了30余年的发展历程，围绕工程项目管理模式，进行了诸多探索与实践。从1987年起，建设部全面推行鲁布革经验，2000年以前北京市各大建筑企业进一步实施“两层分离”，管理层与作业层分离，施工总包、专业承包、劳务分包三类资质序列就位，劳务用工模式从传统的“合同工”演变为“分包用工”，“两层分离”模式带来了“三个优化”，一是体制优化，加快撤销分公司和工程处步伐，实施公司到项目的管理体制;二是人员优化，两层分离，精干队伍，土建公司形成1000人左右规模，提高素质和管理水平;三是管理优化。

通过多年实践，从劳务用工方面讲，“两层分离”制度有以下几个优点。

一是降低了总包企业管理成本及风险。劳动力资源具备分布范围广、流动性大等特点，劳动力的有效组织与供应调配、农民工日常保险缴纳等问题，都给总包企业管理带来了一定难度与风险，且投入成本巨大。通过实施两层分离模式，使总包企业有效规避了一系列管理中存在的风险。

二是建立了劳务作业层的竞争机制。通过两层分离模式，建立了“法人企业对法人企业”的管理机制，特别是劳务招投标手段的引入，在一定程度上加大了劳务分包企业之间的竞争力度，从而推动了企业管理向着健康方向发展。

在建筑市场竞争急剧升温，市场价格大幅变化，利润空间大幅降低的情况下，企业经营风险逐渐加大。传统“两层分离”体制下，劳务用工风险显著增加，主要体现在以下方面。

一是施工总包企业管理弱化，作为传统行业，农民工群体是主要生产要素，劳动力素质水平决定了建筑产品质量、安全、进度等方方面面，而劳动力的组织主体逐步从劳务企业向下延伸至劳务队长，甚至是班组长，仅仅依靠总、分包双方的一纸契约，总包企业难以对劳动力组织供应行为进行有效制衡，特别是目前劳动力市场鱼龙混杂，劳动力技能水平参差不齐，出于节约成本考虑，劳动力组织方缺乏优选资源的意愿，最终影响到总包方总体施工。

二是劳务企业履约风险防范能力弱化，劳务公司“空壳化”现象愈发严重，一旦发生队伍选用、班组选用失误问题，或者施工过程管理不到位问题，极易引发各类劳务纠纷、法律诉讼问题，特别是当矛盾激化，出现工人讨薪、上访等情况，最终解决问题往往还是总包企业，有时企业甚至要付出较大的经济代价。

三是劳务企业市场准入门槛低，多年来建筑业持续发展，对劳动力始终维持在高水平刚性需求，造成务工人员技术、素质水平不足，经过简单培训即可上岗作业，人员存在较强流动性，劳动合同缺乏约束力，难以做到主要技术人员的稳定，对建筑产品产生不利影响。另外，因相关配套政策的不完善，劳务工人养老、失业、医疗、工伤等社会保障缺失，对产业工人培养造成较大影响。

二、发展目标

2014年以来，国务院、住建部相继发布《关于进一步加强和完善建筑劳务管理的指导意见》《关于促进建筑业持续健康发展的意见》《关于培育新时期建筑产业工人队伍的指导意见》等制度文件，提出了要“逐步建立施工承包企业自有建筑工人为骨干，专业作业企业自有建筑工人为主体的多元化用工方式。鼓励施工总承包、专业承包企业培育以特种作业工种、高技能建筑工人为主的自有建筑工人队伍。”

北京住总集团作为大型建筑施工企业，结合自身实际，经过反复研讨、调研，确定了推动多元用工试点工作，探索专业施工企业自带工人、设立全资劳务公司、控股劳务分包公司等新用工模式试点

工作。

通过上述方式，实现“像管理供应链一样管理劳务资源”。进一步整合劳务资源供应环节各项工作，全面参与“资源采集、组织输入、资源分配、使用评价”全过程管理，将劳动力资源作为建筑产品全产业链的一个关键环节，实现自主管理。

三、主要做法及成效

重点从自管队伍、部分与集团长期合作的优质队伍资源抓起，进行重点培养，适度控制人员规模，实行精细化管理，稳固与作业人员的劳动关系，实现集团劳动用工“降低人工成本、提高劳动效率、优化资源配置、提升专业技能”的工作目标。

1.吸收、引进劳务工人，直接进行自管自带

核心目标是在北京住总集团现有资源体系中，选拔优秀高技能人才、劳务作业班组，直接进行吸收、引进，纳入集团自有人员管理范围，从而带动一线工人技能水平提升。在实践过程中，集团在下属的两家施工总包企业进行了试点。

（1）整建制吸收劳务作业班组。由集团下属总承包企业A公司，直接与劳务队伍技术骨干建立用工关系。由A公司与长期合作的一家机电专业劳务公司项下的水、电两个班组人员直接签订劳动合同，进行整建制引进，为班组人员缴纳社会保险，包括养老、医疗、工伤、生育、失业五个险种，建立劳动用工关系，总人数约20名。A公司将上述人员派驻到天津某工程承接任务。

在实施过程中，项目部调整了管理模式，建立起“项目经理—施工员（质检员、安全员）—班组长（两名水电班组长）”的三级管理体系，由项目部直接对各班组进行用工安排、组织调配、工序衔接、出勤记录和绩效考核。项目部结合施工进度计划，合理安排月、周施工生产任务，向两个班组长派发任务单，项目部以留存的信息单据及考勤记录为依据，评定施工班组工作绩效、核定作业人员工资额度。试点期间，累计为作业人员发放劳务费53万元，为两名班组长支付工资11.53万元，缴纳社会保险1.86万元。

A公司多元化用工試点工作，为集团各二级单位、项目部探索劳务作业人员自有化管理，实现项目部职能管理组—班组—作业人员一体化组织管理模式提供了借鉴，开创了全新的劳务用工模式。

（2）引进高技能“蓝领工人”。集团下属总承包企业B公司，在北京市承接了某装配式项目，在实施过程中，从长期合作的某劳务队伍中选择4名管理人员（该劳务队伍未参与本项目施工），作为项目技术骨干，编入“工业化研讨小组”，在办公区设置办公室，配发项目部管理人员工装，根据其自身特长委派其专项负责该项目工业化装配施工钢筋、放线等方面的工作。4名人员每天吃住在现场，定位介于“项目管理人员、队伍管理人员”中间角色，作为项目部“蓝领”，既参与项目部日常生产、技术会议，研究部署工作安排并实施监管，同时又直接参与施工任务。

半年内，4名管理人员累计参与了顶板钢筋绑扎、顶板预埋螺栓预埋、抗剪预埋件的预埋、现浇墙体钢筋绑扎、现浇节点钢筋绑扎、水平现浇带钢筋绑扎、灌浆连接钢筋位置的调整、后抗剪键的焊接等方面的工作，既参与项目日常管理，同时学习住宅产业化施工相关经验，人员工资由原劳务队伍负担，项目部提供宿食。

上述4名管理人员专业技能水平得到显著提升，参与了《住宅产业化工程技术工人操作标准手册》编制，为集团有效积累了一批宝贵的人才资源，为所属队伍参与同类工程施工积累了管理经验，提高了业绩水平。同时节约了总包企业项目管理成本，管理效率及质量得到提高，4名管理人员有效发挥了项目层和作业层之间的“纽带”作用，上传下达作用显著发挥。

2.设立自有全资劳务公司

核心目标是由集团下属施工总包企业通过投资设立全资子公司，取得资本和经营控制权，组建经营管理班子，构建公司管理职能化、队伍组织项目化、现场作业班组化的管控体系。劳务公司全部管理人员均由集团自行招聘或委派，同时吸纳部分优秀队伍，由劳务公司全面实施管理。

用工模式为集团自2009年起，全资成立自有劳务公司，探索实施队伍自管自带工作，所有工人均与劳务公司签订劳动合同。公司实施实体化经营管理，设置用工管理部、技术质量部、安全监管部、技能培训部、經营管理部、财务管理部、党支部、团委、工会等部门。在施工组织过程中，公司直接参与队伍选定、人员配置、价格测算、施工过程监督管理等工作，并向工人发放工资。目前公司年施工规模3亿元，储备劳务队伍数十支，年用工近万人。

四、下阶段工作安排

从试点效果看，施工总承包企业在参控股或成立全资劳务子公司模式方面工作目标尚不明确，过多考虑作业人员流动性大、劳动合同缺乏约束力、作业人员缴纳社会保险等现实问题，推动进度较慢，特别是农民工群体，在向产业工人转型过程中，需要相关配套政策支持，包括社会保险、工资发放、子女就学、维权保护等多个方面。

队伍自管自带方面已经取得初步成效，下阶段，集团也将进一步推动施工企业的用工制度改革，围绕加大技能人才培养、培训力度，以及探索建立自有专业化公司等多种用工方式，继续推进集团多元化用工模式工作。

总之，起步于建筑业竞争加剧、产业微利、管理相对粗放大背景下的用工模式改革和探索，势必将从根本上解决企业管理难题，推动企业持续发展。无论选择哪种方式，改进资源组织供应模式、不断释放资源潜能、打造真正的建筑业产业工人大军将是劳务用工模式改革发展的最终目标。

（作者单位：北京住总人力资源开发服务中心）