严俊峨

摘要：在经济全球化发展的今天，集团公司在对外投资发展中面临着巨大的市场竞争压力和经营风险，但当前这样开放的經济发展环境，对集团公司的对外发展而言却也是良好的机遇，如能通过对外投资实现集团公司的快速稳定发展，则集团公司将收获更好的外部发展前景。本文通过分析集团公司对外投资内部控制的内容、特点、原则等方面内容，探究了当前集团公司对外投资现状中的问题，并针对不足提出解决对策。希望本文的探讨能为提升集团公司对外投资能力，塑造集团公司更好的内部控制能力提供一些有效帮助。

关键词：集团公司;对外投资;内部控制制度;方法对策

在我国当前社会经济发展中，各类企业在对外投资方面的努力，为促进出口创汇、提升就业率和繁荣市场经济都发挥了重要作用。企业对外投资已经成为国民经济快速发展中的重要组成部分。而在众多对外投资企业中集团公司由于其投资规模较大、有一定的产业基础、发展潜力较为广泛，具有更深的经济影响力。在集团企业对外投资活动中，若想减少盲目投资、管理混乱等问题带来的投资风险，实现企业更稳定、健康、长久的对外投资发展，就需要在集团公司对外投资的内部控制方面进行调整和优化。集团公司的内部控制具有其自身特点和原则，需要重视其中的控制规律，才能实现对外投资的有效推进。

一、集团公司内部控制概述

（一）集团公司的特点

与单体企业相比，集团公司的特点主要表现在集团公司具有更多的管理层次、多法人、利益主体较多的现实情况。且集团公司与一般类型的公司不同，还体现其发展规模和管理层级的不同，在管理模式上具有其自身特点。一般集团公司主要采取三种管理模式进行内部管理。第一种为集权模式。这种模式将企业决策权集中控制在集团总部，集团内部财务管理和经营决策均由集团总部决策，其他分部及子公司需严格执行，这样管理方式下的集团公司在经营管理上风险性较低，但是却具有缺乏灵活性的特点，容易难以适应快速的市场环境变化[1]。第二种为分权模式，这种模式按照决策和管理内容的重要性不同对集团各部分及成员进行工作权责划分，集团总部负责战略性和方向性问题的管理和决策。这样管理的集团公司在市场灵活性和反应速度上较快，但是如果内部控制能力不足，容易存在管理执行不到位、管理失衡进而引发企业经营问题。第三种是集权和分权相结合模式。这种模式的特点是既能从整体把握集团公司战略发展方向，又能一定程度上保持集团公司的市场适应性和灵活调整。在集团公司的内部控制中，需要把握集团公司在管理模式复杂、集团规模庞大、财务经营涉及资金量巨大方面的特点，才能更好实现集团公司内部控制管理。

（二）集团公司内部控制内容

内部控制作为企业内部管理层及高层为保证企业经营的安全稳定性，以及经营活动的效率和效益所设置的管理方案，其所包含的内容比较广泛。集团公司的内部控制内容主要包括内部财务控制、人事管理控制、企业对内对外投资决策控制等相关内容。集团公司内部控制使集团的内部管理形成相互制约、相互联系和监督的良好经营氛围[2]。

（三）内部控制对集团公司的重要意义

良好的内部控制制度一方面可以减少集团公司各分公司和内部交流沟通中的问题，减少因为沟通矛盾而引发的内耗。另外一方面也能够减少集团企业在对内对外投资中面临的财务风险，防止盲目投资、资金挪用、徇私舞弊、成本浪费等情况出现。所以集团公司想获得更大发展潜力，调整内部控制制度是必由之路。

二、集团公司对外投资内部控制原则

（一）成本效益原则

集团公司在实施对外投资的内部控制上，要将成本效益原则放在首位，将是否能促进企业在对外投资中更安全、稳定的获得最大经济效益作为判断和改革内部控制规章制度的原则。

（二）相互牵制原则

另外，在集团公司对外投资的内部控制中，应该注意善用各分公司和集团内部不同部门的互相牵制性，形成集团内部不同部分的互相监督、互相关联、互相促进，坚持用互相牵制原则构建集团公司内部稳定和谐的发展趋势[3]。

（三）整体结构原则

集团公司对外投资中还需要把握整体结构原则，重视对外投资在集团整体战略发展中的作用，并注意对外投资对集团内部各个部门及管理部分之间的影响。避免因为眼前投资利益而忽视整体结构，造成投资发展失衡的问题。

三、集团企业对外投资内部控制制度现状

（一）对外投资中对内部控制认识不足

在对外投资中缺乏科学系统的内部控制认识，是当前集团公司对外投资中面临的主要问题之一。部分集团公司在对外投资的内部控制管理还仅停留在制度层面，认为内部控制就是对公司管理机制、人员建设方面的调整，而忽视了对外投资中内部控制的整体结构原则，在投资可行性分析、经营风险防范、预算成本控制、融资方案评估等方面的管理控制存在不足，只有遇到问题才想解决方案，缺乏科学严谨的对外投资决策流程[4]。另外，一些集团公司也错误的应用了管理模式，在对外投资的管理中仍然应用集权管理模式进行管理。这就造成对外投资管理市场适应性较差。提升集团管理层内部控制认识，制定更严谨的投资决策流程并敦促使之严格执行是当前解决集团公司对外投资问题的关键。

（二）缺乏完善的对外投资内部控制管理结构

集团公司对外投资在内部控制管理结构上也存在缺失。部分集团公司并未形成系统科学的对外投资内部管理结构，在投资前的调查准备、投资可行性评估讨论、投资设计中的成本预算等方面均存在缺失[5]。另外一些集团公司并未结合集团战略发展需求和实际经验情况制定有效的、合适的内部控制管理制度，而是生搬硬套其他企业对外投资的成功模式，缺乏个性化调整创新，这就导致在对外投资中，内部管理与企业自身战略发展目标难以呼应，无法提升集团企业对外投资的内部控制管理能力。

（三）对外投资风险管理水平有待提升

在对外投资上风险管理能力不足，也是当前集团企业对外投资内部控制制度上比较主要的问题。部分集团企业在实施对外投资方案決策前没能根据集团整体战略发展目标和集团企业内部预算控制系统的有利配合进行投资可行性的分析评估。在对外投资管理上也缺乏能够支持投资交易的完善方案，这导致对外投资项目及产业并购投资中应对投资风险的解决能力不足，对集团整体的健康稳定发展造成了很大的资金上的压力，也给集团业务上的合理调整造成了一定困难，甚至对现有的业务结构造成了影响。另外，在对外投资风险管理方面，集团公司在法律和财务方面的管理能力精细化程度不足，在对外投资合同条款的梳理及投资实施后的财务监管执行方面仍有很大的提升空间。由于前期对项目投资、并购合同内容缺乏深入分析解读和对外投资实施后财务管理精细化及管理监督不到位引发的投资风险，给集团公司的稳定发展带来了较大压力。

（四）对外投资的内部监督执行力不足

拥有独立的法人主体资格，让集团企业各股东成员在进行对外投资时更多考虑自身利益，而非从集团利益及投资利益最大化角度出发。所以在对外投资实施后，集团公司内部的战略目标协同性略有不足，导致对外投资中内部控制上执行力较弱，在内部监督机制不完善的情况下，会出现子公司推诿责任而降低对外投资的内部控制执行力问题。另外，也存在对外投资项目并购后，新并购项目与原集团公司企业文化、工作管理方式不同而产生的企业文化兼容性不足的问题，这导致对外投资项目的日常工作推进效率较低。所以，通过提升内部控制执行力和监管能力，在提升企业文化兼容性基础上提升内部控制效率，是集团公司需要尽快解决的对外投资内控制度上存在的问题。

（五）专业对外投资人才储备需加强

集团公司对外投资需要对原有业务内容、财务管理、融资方案等方面的内容都进行详细的调整，还需要建立更加完善的信息化内部管理平台，以支持集团公司对外投资后的经营管理，促进产业并购投资后集团各部分的高效沟通与交流，促进内部控制的公开、透明化。这就需要更多法律、财务、融资投资和计算机管理方面的人才来实现集团的战略发展目标。但是部分集团公司在企业内部人才的继续教育培训和高新技术人才的引进上存在缺失。没有针对对外投资项目有意识的培养和引进人才。对集团公司原有人员和并购投资项目中既有工作人员的岗位教育与培训存在缺失，这就导致人员工作能力与集团发展需求不匹配，对外投资、产业并购融合性较差[6]。强化专业人才培养储备能力是集团公司应该重视的问题。

四、集团企业对外投资内部控制对策研究

（一）加强集团管理层的内部控制意识

培养更科学的内部控制意识是集团公司对外投资水平改善的关键。这首先要从集团公司管理层对集团管理模式的正确理解上入手。集权式、分权式和统分式的集团管理模式各有优缺点，需要灵活运用。集团公司可以根据对外投资项目规模、集团内部信息化管理水平、集团战略发展目标进行结合使用，提升内部控制的应变能力。其次，集团管理层在内部控制实施中应该注意要避免“一言堂”现象导致的对外投资片面性。对外投资是涉及集团公司各个部分利益的，集团管理层要在内部控制中强化各利益体之间的互相制衡与互相协作关系。以集团各部分利益为前提、以法律法规及集团战略发展需求为目标制定更规范的对外投资决策流程。对外投资决策流程中需要包含专业人员或委托专业机构对项目可行性研究、项目投资方式、投资收益、投资风险进行全面评估。在这样全局观思维下进行内部控制，才能促进集团公司对外投资项目的安全推进。

（二）构建完善的对外投资内部控制管理结构

由于集团公司的管理结构较为复杂、涉及到的管理人员和项目部门也比较多，在完善对外投资内部控制管理结构上，应该注意针对不同管理要素实施与之相配套的管理组织构架。在保证集团企业内部控制及合理运营的基础上，针对投后管理工作的范围和专业性需求，并结合集团企业自身情况，以促进投资有效性和对外投资项目与集团战略发展协调性为目标，进行内部控制管理结构的构建。强化层次、部门、职能、职权方面的规划，是构建完善内部管理结构的关键[7]。

第一，为避免层级多、纵向管理链条长引发的管理效率低下和管理风险，集团企业在实施对外投资的内部管理中应该注意利用扁平化管理，控制组织层级在三层以内。第二，为避免不同部门之间在对外投资沟通上内耗过大，在集团企业部门结构上，应该注意根据自身项目发展需求和企业战略规划进行大部门制的结构管理。第三，权责分明是提升集团公司对外投资内部控制的关键。在职能结构构建方面，应该对集团公司董事会、监事会、经理层级的权责范围和职能进行明确划分。第四，由于对外投资中的组织活动会涉及到跨法人问题，所以对外投资项目运行中需要集团各子公司的授权，需要赋予对外投资项目整体一定的经济管理权限，在提升集团各部分在投资过程中的战略协同性的基础上，能够让对外投资项目根据自身发展需求进行一定程度的灵活运作。

（三）构建投资风险预警及防范机制

集团公司想建立更加完善的投资风险预警及防范机制，需要从投资前期策划准备的全面性、投资后的管理工作规范及专业性角度进行风险防范的实施。在投资前期需要从技术角度、经济角度、投资项目与集团原有业务的融合性、与集团战略目标的协同性、对外投资项目的可持续发展潜力等多方面进行调查分析，减少潜在风险。在投资后的管理工作中，可以通过强化内部审计和实施内部控制报告制度两种方式构建更好的风险预警及风险应变措施。集团公司的内部审计部门应负责定期实施对外投资全过程的财务审计、管理审计和经营审计。审计的标准一方面需要依据《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》进行合理设计，另外也需要根据投资并购和对外投资业务的实际情况，以合法性、真实性、有效性、符合集团利益目标性为原则对投资融资方案进行专项审计，对集团公司相关项目投资负责人也需要进行经济审计，避免徇私舞弊和贪污等问题引发的对外投资融资经济风险[8]。另外，在内部控制报告制度上，集团公司可以针对对外投资项目的实施推进进度和内容，要求相关部分工作人员在权责制度指引下构建内部控制报告制度，对自身所负责的项目阶段性工作内容、工作效果、调整建议、薄弱问题进行总结上报。提升对外投资项目管理控制过程中与集团方面信息的匹配度，并由集团组建匹配专业财务、法律、融资人才的项目评估小组对对外投资项目各阶段情况进行评估和调整，以降低投资风险，并对风险问题进行及时的预警和调整，最大程度减少投资风险给集团整体带来的经济压力。

（四）提高对外投资的内部监管水平

在提升對外投资监管水平上，可以构建集团内部的监事会，对对外投资项目的落实进行监督。监事会成员在监督过程中可以按照一定时间节点规划对融资并购项目的财务会计情况、经营效益、集团规章制度执行等方面进行检查，并及时提出问题和调整意见。例如，南方航空股份有限公司作为中国南方航空集团的核心企业，与集团后来并购的北方新疆分公司在财务决策、内部控制上就有所不同。在中国南方航空集团完成对北方新疆分公司的并购投资后，根据两个子公司管理层次、所属地区和发展情况的不同进行了权力合理分配，在保证母公司主导权的基础上，通过集权、分权关系的合理处理，并配合监事会的监督管理工作实现了两部分的协同发展，既保证了投资的创造性，也减少了内部矛盾，有效促进了集团公司战略发展协同性的提升。

（五）引进专业对外投资实施人才

在专业人才的引进上，集团公司需要从财务管理人才、投资融资规划人才、内部控制管理人才几个方面引进，另外也要注意引进人才与集团文化的契合度。除了在人才专业性上进行不断培养提升外，也要注意对外投资项目企业文化“软实力”的建设。在人才控制中注意并购项目文化与集团原有文化的有效融合。让集团员工都能更好发挥自主学习精神，在集团教育培训和内部协同工作的积极氛围中充分发挥自身创造性和工作主动性。这样全员学习和优秀人才引进结合的内部控制管理，将给集团公司对外投资创造新的活力。

五、结束语

总而言之，在现代企业管理中，通过内部控制制度的优化改革来调整企业经营效率、提高企业经济收益已经成为共识。集团公司的对外投资活动中面临复杂的管理局面，在资金调度、财务管理、公司管理构架调整方面都存在一定难度，探讨更有效的内部控制制度是提升集团公司对外投资能力的关键，需要持续探索。

参考文献：

[1]严文海.浅议XX集团公司对外投资内部控制建立及完善[J].现代商业，2010 （20）：252-254.

[2]赵薇.集团子公司财务监控问题思考：基于内部控制视角[J].安徽冶金科技职业学院学报，2016，26 （2）：69-72，75.

[3]李燚.风险管理导向下的对外投资内部控制策略[J].企业改革与管理，2017 （15）：10-11，17.

[4]顾庆忠.风险管理导向下对外投资的内部控制策略探讨[J].财经界，2015 （8）：28-29.

[5]张红.集团公司对外投资的财务管理[J].中国管理信息化，2013 （16）：15-15，16.

[6]王淑英.从财务战略角度论开滦集团公司对外股权投资资金的管理[J].中国煤炭，2013，39 （5）：21-23.

[7]赵晶.集团公司财务管理的特点及改进措施浅谈[J].财经界，2012 （4）：199-199，201.

[8]常敏红.谈内部控制制度下集团公司的全面预算管理[J].价值工程，2012，31 （17）：110-111.