某国有自主品牌乘用车战略管理简析

2019-07-09臧晓辉黄众爵

时代汽车 2019年2期

臧晓辉　黄众爵

摘要：随着中国汽车工业的发展，整个行业已进入微增长阶段，企业之间的竞争非常激烈，相互之间价格战非常频繁，企业所面临的竞争压力非常严峻，然大部分企业的低价格产品并未获得高市场销量。本文对国内某自主国有品牌的产品战略进行分析，进一步阐述总结汽车企业战略创新的思路和建议。

关键词：自主品牌；汽车工业；管理；环境分析

1 企业战略概述

企业战略，顾名思义，是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设立的战略目标，为保证目标的正确落实和实行进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理包括确定企业使命，分析战略环境，战略选择评价，战略实施控制。对于成熟企业而言，其企业使命已定，重要的是战略环境分析和战略选择，以及战略实施控制。

战略环境分析包括两个方面：

一是外部环境分析：包括宏观外部环境（政治、经济、技术、文化等）和微观外部环境，其中宏观外部环境常用PEST模型，微观外部环境即行业环境分析常用波特五力模型。

二是内部环境分析：常用SWOT模型进行分析。

2 某国有自主品牌企业简介

本文简析的对象为某国有自主品牌汽车企业，以下简称Q公司。Q公司是国家大型一档企业，是国内少数具有同时生产商用车和乘用车能力的汽车企业之一。其乘用车具有轿车、MPV、SUV、新能源等多平台车型，商用车具有牵引车、载货车、工程车等多平台车型，营销网络遍布全国，远销东南亚、中东和非洲各国。

Q公司乘用车生产约达20年之久，然产销量并未超过30万台阶梯。其中，2010年产销量相对历史翻番，达到10.5万台，2016年达到高峰26.1万台，而2017年产销量下滑至23万台，而2018年持续下滑，预计小于18万台。

乘用车行业竞争激烈，大部分企业产销量同比均有不同程度下降，但Q公司产销量下降，与其战略管理有一定关系。本文仅做简要分析，并据此对乘用车市场和企业战略选择给于建议。

3 现有战略管理的主要问题

3.1 产品管理：

（1）对内项目多、车型多，对外差异化小：根据其2018年7月生产计划统计，目前在生产车型数量达148个、14大类，而对消费者来说则有：轿车、SUV、商/乘用MPV、公务MPV等4类，且每一个类别中车型基本無差异。

（2）产品造型较为中庸，与年轻消费者审美观偏差：产品外观属大气耐看型，符合“85前”审美观，但定价和品牌趋向于“85后”的年轻消费者，后者对于外观要求时尚靓丽，故无法第一眼就吸引其眼球，降低试乘试驾意愿。

（3）部分车型的质量小问题影响口碑：以公务MPV车型为例，供应商购买车后反馈换挡、异响等小问题，影响口碑。

3.2 品牌管理：

（1）高中低端共用品牌，未区分：汽车消费者较为注重品牌，这也是汽车大企业进行品牌差异化管理的原因之一。如大众的斯柯达、大众、奥迪等；国内销量猛增吉利汽车，也具有吉利、帝豪、领克等不同定位品牌；而Q公司从低端到高端共用同一品牌，势必影响高端产品市场。即使销售能力极强的五菱，亦存在类似情况。。

（2）集团共品牌标识，被影响：与集团其他中低端车型共用品牌标识，一般消费者无法辨识，易被其它企业的不利因素影响。

3.3 内部管理

（1）制度执行的标准化不足，导致业务流程冗长，效率降低：以外购件价格审核为例，在达成目标价前提下，需经过采购部经理、主管、科长、部门领导、财务核价专员、财务主管领导才结束，而对于重要或存在设变的零件，还需经过技术设计师、主管或部长、项目总监、甚至公司分管领导审核。这导致的结果：

（a）影响主管业务人员积极性和责任心；（b）降低行政效率，部门之间相互约束，时常往复多次，甚至存在长达1年之久都无法定价现象；（c）领导对基础业务背书过多，分散精力。

（2）问责机制不完善：目前奖罚重点在全价值链成本改善端，而非“车型项目销售的成功与失败”。

4 内外部环境分析

4.1 市场环境变化

（1）政策变化：一系列关于新能源政策颁布，引发企业行业变革，对传统汽车企业提出新的挑战；

（2）公共交通设施建设：城市间高铁、城市内轨道交通等的持续建设和方便快捷，反之公路建设的滞后（近三年新增均小于1万公里）造成交通拥堵，降低消费者基本潜在需求；

（3）油价上涨、停车困难等：消费者使用成本增加，降低使用意愿；

（4）“85后”消费者进入购买主力：开启强调功能性和个性化的多元化需求阶段，汽车成为一般商品，重质量。

4.2 行业环境变化

（1）产能严重过剩，企业之间竞争激烈，价格战持续：初步统计乘用车企业产能，年产能达5700万台，而实际年产销不足3000万台，过剩严重；

（2）国产品牌综合实力提升：以长安、吉利、长城等为代表的国产品牌崛起，推动提升国产品牌的竞争力；

（3）新品投放提速，技术迭代快：汽车“四化”促使汽车更新换代加速，年度改款成标配；

（4）跨界者的加入，行业商业模式变化：特斯拉、蔚来、小鹏等新能源和互联网科技背景的造车新势力，对行业产品和商业模式将产生极大冲击，尤其是商业模式变化。

4.3 内部SWOT分析

4.3.1 优势

（1）国有企业，消费者信任度相对较好；

（2）产品结构丰富，轿车、SUV、MPV均有；

（3）资本实力强；

（4）供应链中口碑好，供应商平均能力较高；

（5）产品质量控制体系完善；

（6）内部（运营及采购）成本控制相对较好；

（7）生产柔性化程度高；

（8）传统营销网络能力较好。

4.3.2 劣势

（1）品牌实力薄弱；

（2）企业活力不足，创新能力欠缺；

（3）营销力欠缺（新型传播、自媒体营销等应用，合适的营销方式）；

（4）技术实力相对薄弱；

（5）高端人才相对较少；

（6）管理水平和效能相对较弱。

4.3.3 机会

（1）国家、地方政府对国有企业大力支持；

（2）经济危机带来的国际并购、国内收购等机遇；

（3）国内市场庞大的潜力需求；

（4）消费者消费观念变化带来的细分市场需求。

4.3.4 威胁

（1）传统汽车企业竞争，尤其是外资品牌价格下探进入中低端市场；

（2）跨界而来的造车新势力，对企业行业变革性改变；

（3）国家关于“去产能”“严环保”等政策带来的原材料价格上涨，制造业成本增加。

5 战略调整建议

5.1 产品模式优化

以客户需求为导向，针对性的市场定位。

（1）短期：“现有产品瘦身”，打造明星类拳头产品

现有产品进行瘦身，集中人力、物力、财力打造拳头产品。全员上下要有成者为王、败者为寇的决心。打破不停地在现有产品改款，使得现有产品内部“兄弟”庞大，对外却“长着同样的脸，同样的身材”，让客户难以区分；每一个平台集中所有力量打造一两款拳头产品。

细化客户需求，精准定位，差异化管理：主动了解客户需求，以满足一定客户需求为目标打造单一产品。如以城市上下班代步需求为导向，开发小型高性价比SUV（POLO车型尺寸，好停车），单一配置1.0T+自动挡（省油好开），可爱萌动、外形色泽鲜艳（定位年轻消费者的时尚感）。与此同时，小SUV与现有车型形成较大差异，降低自有产品间竞争关系。

（2）长期：细化客户需求，精准定位，差异化管理：

◆针对性的开发消费者某一需求的单一产品，结合商业模式满足消费者多样化的需求；

◆不同产品之间差异化要明显。

5.2 商业模式升级

（1）短期：在现有产品基礎上，形成“基础车型+个性升级包”半定制方式尽可能满足消费者多样化需求。

“基础车型+个性升级包”的半定制模式：产品开发以最高配为准，但产品市场定价则以最低配为准，搭配个性化的升级包供不同客户选择。

如：基础产品：销售定价5万元

不同客户选择的升级包：

客户一：①+②+④+⑨=5000，即该客户购买车的价格为55000元；

客户二：①+③+⑤+⑧+⑨=9000元，即该客户购买车的价格为59000元；

客户三：③+④+⑥+⑧+⑨+⑩=

10800元，即该客户购买车的价格为60800元；