叶房林

【摘要】2018年，随着国家经济形势发展，集团项目实现了更高效的管理，并取得了长足的发展。从现金流一级，到协同二级再到专业三级，从集团的宏观管控，到各项目具体的实施落地，形成了一套完善的项目开发计划管理办法，且具有非常强的适配性与扩展性，完全匹配公司的发展战略，真正实现了集团计划管理的层级化、清晰化，完善了“集团科学决策平台”的搭建，最终实现“提升集團运营效率，提升股东投资回报”的使命。

1、项目概况

项目案例：xx工程是xx地产进驻xx城区的大项目。占地面积近300亩，总建筑面积达95万平米，规划户数近4000户，将打造成XX路上，xx旁，95万平方米中央公园大城。共分四期开发，本工程一期工程占地面积3.13万㎡，总建筑面积为16.24万㎡。其中1#-7#座住宅，1#-5#商业及地下车库，地下2层、地上最高建筑32层，层高标准层为3m。一期工程自2014年2月20日起开工，至2016年9月5日竣工备案，2016年9月20日毛坯交楼交付业主[1]。

2、开发计划管理内容的探讨

综合项目在开发过程中的环节和内容来看，笔者认为Plaza44的项目开发在计划管理上应当包括六个层级，分别是房地产项目的计划管理的三级管控，实现大协同、制定灵活的工期标准，实现人性化管理、依工期节奏，合理进行计划编排、计划的调整和考核，坚持弹性化、精细化的管理、打破壁垒，加速考核计划的编制、调整和上线流程以及实施月度滚动计划表，实现集团到项目的大协同，这六点也适用于其他的房地产项目开发的管理工作。笔者现在将这六点进行详细的阐述，希望能为相关行业的管理工作者提供帮助[2]。

2.1房地产项目的计划管理的三级管控，实现大协同

在地产行业竞争加剧的今天，对于项目开发管理，集团必须有一套从上至下统一的标准化的管理办法。它不仅能实现集团对各分公司、各项目的强管控，同时也能提升各项目管理的高效化、发挥集团项目一体化的最大优势[3]。

为此，集团制定了计划管理的三级管控。一级计划用来管控集团经营节奏和经营性现金流，为沟通方便，命名“五大里程碑节点”。它们分别是施工证、开工、达预售点、预售证取得、竣工备案，由集团发布。一级计划是集团管控层级的概念，所有计划节点必需以此为高原则。

二级计划用来解决各个部门之间在项目全开发生命周期内的大协同问题，为沟通方便，命名为“全周期计划”。该计划共包括76个节点，旨在通过更加细的节点降低各项目考核数据的离散度，保证考核的有效性。二级计划的考核应用对象是集团各个业务中心及项目团队，该层级计划确保各职能“各司其职，精诚协作”。

三级计划是用来解决二级计划如何落地的问题。它具体包含专业内专项工作计划、专项协同计划、三个月滚动月度计划、建筑工程的楼栋施工计划、机电工程的专项计划。除了实际的执行价值和指导意义，它将各项目计划进行细分增强了事项的颗粒度，便于在具体执行过程中及时调整和把控。

这三个层级的计划，现金流一级+协同二级+专业三整体把控。级，能完整实现集团对项目节点的总把控，到各项目的具体执行落地，步调一致、整齐划一，能有效减少集团内耗，实现效率最大化。

2.2制定灵活的工期标准，实现人性化管理

有了完善的计划管理的三级管控制度外，涉及到每个项目的具体落地，首先第一是项目的工期问题。从行业来看目前主要实行标准工期，即根据以往经验数据及各专业沟通审定，兼顾了各专业合理作业时间及工作质量，作为项目开发计划之编制唯一依据，是集团的强制性规定文件；标准总工期为考核计划编制的最高基准，一般情况下，总工期不得调整[4]。

如今，为了提高运营效率，实现更加人性化的管理，集团创新性地将工期标准进行了细化，以更加适合集团发展的现状。集团将标准工期区分为正常工期和赶工工期，都属于集团节点绩效考核的考核基准工期。即做不到要罚，做到不定奖励的工期，例如一旦选用其中的赶工工期作为考核基准工期，做不到也要罚。那么什么情况下才算奖励工期呢？那就是工期等于或短于赶工工期，奖励工期仅能等于或短于考核基准工期。奖励工期一般只奖不罚。

在各项目的具体工期中，坚持的原则是特殊情况特殊处理。其中特别要强调的是标准工期为非不可压缩工期，特殊节点根据经营性需要压缩，一事一议，以此来使得集团和项目的时间节点曲线最为贴合，从而统一步调，一直向前。

2.3依工期节奏，合理进行计划编排

项目的计划编排主要是为了解决集团到各项目的全周期协同问题。秉持公平、公正的原则，集团的计划编排主要依据各项目的工期节奏来制定。如该项目属于正常工期，则计划按照正常节奏有序进行；如项目属于赶工工期，则计划进行优先编排。计划的编排实行有松有紧的原则，按照工期分段式来进行管理，充分体现“XX化”。

一般情况下，同一组团中应尽量设置总工期相近、能够独立交付的产品，主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、超高层洋房、独立公建综合体等，裙楼商铺不单独设置组团。另外组团开发规模按满足去化率要求进行划分，洋房以6万平米左右、别墅以2万平米左右一个团为宜，具体规模可宜，具体规模可随去化速度进行调整。通常情况下，相邻同类产品组团的供货计划应相隔至少3个月，不到3个月的应合并为一个组团。

在计划编排的过程中，依然要强调的是灵活。当由于收地等问题导致计划无法完全确定时，集团仍然会以最快的速度发出考核版本的全周期计划：其不受影响的设计、报建采招类计划，全部按照暂定的工程进场计划进行倒排，所得到的设计、报建、采招类工作，直接纳入考核，做不到要罚；工程计划中受不确定因素影响的节点，将会备注为“暂定”。做到具体情况具体分析，尽量将工作计划前置。

2.4计划的调整和考核，坚持弹性化、精细化的管理

有了合理的计划编排，在具体的实施过程中，会根据具体情况进行调整，同时也会实时进行考核，以保证计划的有效落地。为统一个人、部门和公司的利益和目标，一起参到卓越目标的奋斗过程，集团总结了考核判定的四大法则以适应弹性和精细化考核的管理需求：

①三大免责调整法则：计划可以调整时，必定是符合三大免责条件之一（经营性调整、不可抗力、开发条件回归）；

②延期考核法则：计划不可调整时，延迟考核，一起清算；

③3分段清算法则：计划不可调整时，分段清算，分段奖惩；

④4有责调整需打折法则：有责任调整时，不能再获得满分。

在这个过程中，需要注意的是里程碑节点，不能轻易调整；全周期计划节点可及时调整。针对以下几种情况应具体对待：一是已经延迟完成且责任清晰时，直接应用节点考核；二是延迟完成但责任难以界定时，延迟考核，一起清算。如某项目的工程规划许可证，因客观原因延迟几天，关于是否给予罚款存在分歧，于是延迟到施工证节点一起清算；若后续施工证计划未调整且按时完成了，一起清算判定为按时完成。三是考核基准必须调整且要追责时，提前扣分；四是计划考核基准要免责调整，必须满足三大免责条件之一，且仅调整受影响的节点。

任何时候，考核的制度、规则都只是为了更好地为工作服务，为目标服务，从而实现终极使命“提升集团运营效率，提升股东投资回报”。

2.5打破壁垒，加速考核计划的编制、调整和上线流程

为了实现项目开发计划线上线下的统一，需要对正在实施考核的计划进行确定并上线流程。对于里程碑计划而言，需先进行线下沟通确定，面对面、电话、KK、会议等形式为主，以提升沟通的效率。而全周期计划的初次上线和调整之前的沟通，都应该以线下沟通为主。项目总组织项目各个项目职能完成全周期计划的编制，只要不跟里程碑计划矛盾、符合业务逻辑且各个职能部门均参与研讨过，即视为完成线下决策，经集团运营初审后，可发起线上审批流程。

全周期计划初次上线：由发起人从NC计划系统中已经通过里程碑审批的组团开始，不允许里程碑计划未通过的情况下，直接上全周期计划。每个环节审批人都可以加入协调沟通人，也可以中断审批流程。

这中间特别值得一提的是，线上NC系统。为了使线上流程更加清晰、便捷，集团将原有NC系统的底层架构进行了优化，将系统的关键节点数字化，减少了决策/发布的流程，大大提升了线上NC流程的操作效率。

结语：

總而言之，房地产企业实施技术管理，有利于改善自身内部资金管理效果，加强工程质量，提高经济效益，房地产企业在经营过程中需要和自身的发展特点以及相关需求互相结合，让适应的技术管理机制形成，不断优化和调控企业在项目建设开发中投入的资源，从而更加科学、有效的开展技术管理工作，以便于更好地完善建筑项目的技术管理措施。

参考文献：

[1]赵莎莎.房地产企业运营管理体系优化研究[J].华南理工大学，2018，22，24.

[2]杨硕.房地产开发全过程项目管理研究[J].华中师范大学，2013，4，223.

[3]郭皓.新常态下房地产企业技术管理研究[J].中国乡镇企业会计，2018（05）：64-65.

[4]唐伟.对房地产项目运营管理的探讨[J]中国经贸，2017，45（12）4-4.