张亦弛

(天津音乐学院艺术管理系，天津 300171)

绪论

随着中国交响乐事业的蓬勃发展，中国的交响乐团如雨后春笋般涌现，中国交响乐团的数量与日俱增。据中国交响乐发展基金会理事长、苏州交响乐团团长陈光宪介绍，三五年前，国内职业交响乐团数量约在30-40家。2016年，据中国交响乐发展基金会统计，国内职业乐团已达72家。[1]不仅中国的各省和大城市拥有交响乐团，如今连不少二三线城市也拥有了自己的交响乐团，如近年来成立的宁波、杭州、珠海、温州等交响乐团。交响乐团“群雄割据”的时代已经来临，想要在这72家乐团之中突出重围，高水准的艺术质量和职业化的运营管理是关键，而乐团的特色化定位又是乐团职业化管理的首要环节与乐团出奇制胜的法宝。著名指挥家李德伦先生说，“诸多因素影响着乐团艺术品格的形成。”其实，每个乐团都有自己的听众群，许多人会认定一个乐团去欣赏它的演出，这一点和国外的规律也是相符的。因此,乐团能够及时找到自己的特色,及时树立起自己的品牌,抓住自己特有的听众群才是明智之举。[2]比如，从演奏音乐曲目的门类上讲，有专门演奏交响乐的，有专门演奏歌剧、芭蕾舞剧音乐的，有专门演奏电影音乐的。从经营策略上讲，有为打造国家文化形象的，有为成为“大而全”的国际顶级乐团的，还有的是为了培育和提高当地居民文化素养的等等。这样特色化的乐团定位一方面丰富了文化演出市场的品种，同时也培养了稳定的受众群体。既然不能做到面面俱到，这种各司其职的差异化、特色化定位也许才是交响乐团突出重围的利器。

香港小交响乐团从建团之初即坚持“培育文化新一代”的定位与宗旨，并一直秉承该定位贯彻到乐团运营管理的方方面面。在香港地区已经拥有香港管弦乐团这种处于亚洲领先地位的乐团的生态环境之下，香港小交响乐团仍然能突出重围，这是凭借其精准、明确的“定位”才得以成功。因此本文将聚焦香港小交响乐团这一案例，并结合特劳特定位理论中的“定位四步法”来探索这一理论在乐团定位中的实际应用。

一、三种定位的主要观点及在文化艺术机构的应用阐述

(一)特劳特的“定位”理论阐述

“定位”(positioning)一词源于美国营销专家杰克·特劳特(Jack Trout)于1969年在《工业营销》杂志上的《定位——同质化时代的竞争之道》一文。他用“定位”这个词描述了这样一个过程,即如何应付人们头脑中已经被一个规模更大、资格更老的竞争对手占据的地位。杰克·特劳特在《定位》一书中阐述道“定位最新的定义是：如何让你在潜在客户的心智中与众不同”[3]在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略的基础。你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。至于策略方面，成为第一、拥有特性、领导地位、经典、市场专长、最受青睐、制造方法、新一代产品、热销都能帮助企业成就“差异化”[4]。这种“差异化”的塑造不仅适用于企业，对于乐团来说同样适用。

(二)科特勒的博物馆“定位”理论阐述

营销学家菲利普·科特勒(Philip Kotler)将定位界定为设计一个组织的形象、价值和产品的行为,以使得组织所代表的、不同于其竞争者的独特之处,被消费者所了解、欣赏和吸引。其认为定位一个博物馆,所要遵从的原则类似于定位一种商业产品的原则。博物馆主要有三种可使用的定位战略:属性定位,根据博物馆的特点或属性进行自我界定,如“全国最新的科技博物馆”、“最具文化特色的历史博物馆”等;利益定位,依据博物馆能给观众提供的利益进行界定,如“有趣又能学习知识的博物馆”、“为积极的终生学习者服务的博物馆”;使用者定位,根据博物馆的主要预期使用者、参观者或是会员进行自我界定,如“一个儿童博物馆”、“一个社区博物馆”[5]。

作为与乐团同属非营利文化机构的博物馆，其对“定位”的阐述与应用对乐团如何定位有着重要的参考价值。

(三)国家大剧院在实践中的“定位”理论

国家大剧院在建院初期就对自己这一“表演艺术航母”进行了多方位而又全面的定位。在《剧院运营管理：国家大剧院模式构建》[6]一书中，国家大剧院将自己定位细致的分为机构定位、艺术生产定位、经营定位以及目标定位四个方面。(1)机构定位：国家大剧院作为全球规模最大、现代化程度最高、艺术生产非常活跃的国家表演艺术中心，准确的机构定位是其实现快速、健康、可持续发展的重要前提。在机构定位中，国家大剧院又定位自己为“公益性机构、艺术机构、国家级机构及世界一流的国家级表演艺术中心。”(2)艺术生产定位：艺术生产是国家大剧院作为表演艺术中心必备的功能之一。确定这一功能后首先要对大剧院自身艺术生产进行准确和细化的定位，才能保证大剧院艺术生产充满健康活力。在艺术定位中，国家大剧院又将艺术定位细化为自己为艺术门类定位和艺术标准定位。(3)经营定位：国家大剧院将自己确立为既能体现公益性质又能适应市场运作的艺术机构。并将经营定位分为经营业态定位、观众定位、效益定位以及差异化发展定位。其中差异化发展定位又分为艺术生产差异化、艺术经营差异化、艺术普及差异化、经营理念差异化以及发展战略差异化。(4)目标定位：国家大剧院为自己勾勒了五大发展愿景“国际知名大剧院的领袖级成员、国家表演艺术的最高殿堂、艺术教育普及的引领者、中外文化交流的最大平台和文化创意产业的重要基地”和“人民性、艺术性、国际性”三大宗旨。

乐团与国家大剧院同属非营利性的表演艺术机构，相比于博物馆对乐团的借鉴意义来讲，二者之间的共性和相同之处又近了一步。再加之国家大剧院对于“定位”理论是多年实践与摸索的结果，因此这对于乐团如何进行差异化定位提供了非常良好的借鉴意义。

(四)乐团的“定位”实践

清晰的乐团定位是乐团稳步发展的基础条件。定位成为了乐团发展的关键，如何对乐团进行一个合理且有效的定位，这就成为了一个亟待解决的难题。香港中乐团与美国的奥尔巴尼交响乐团分别对定位在乐团中的应用做了探索和尝试，并取得了一定的效果：

香港中乐团在香港中乐团公司化之后,理事会高层与两位总监给乐团设立了明确的社会目标,即“香港中乐团齐心致力于奉献卓越的中乐艺术,紧贴时代脉搏,发挥专业精神,追求音乐至高境界,成为香港人引以为傲的世界级乐团”。同时还确立香港中乐团的核心首要责任为奉献高品质的中乐艺术,弘扬并传承中国文化,用专业的表演和专注的艺术态度来完成目标和任务。[7]

纽约州的奥尔巴尼交响乐团把演奏当代作品,尤其是20世纪的美国作曲家的作品作为本团的宗旨。近五年来演出了18位美国作曲家的作品,其中四分之三是首演作品。这样演出的效益是什么呢？它不仅给作曲家提供了试探新构思、新手法的现实音响资料,促进了交响乐的创作,同时也发展了演奏员的新技巧和新表现能力;对于观众,也扩展了他们新的欣赏概念。另一方面又刺激和促进了该团经营技术的发展,使上座率逐渐提高,并维持到八、九成。该团在美国只是规模一般的乐团,以年度预算金额计,在美国交响乐团中名列第80位,然而它却享有了第一流的声誉。国家艺术资助拨款委员会认为它在提倡当代的、民族的文化上作出了贡献,为此给予该团以特别奖及专项资助。[8]

以上的两个案例不难看出乐团进行了定位后对乐团的发展产生了怎样良好的积极变化，而香港小交响乐团凭借自己的定位更是以一个优秀的案例形式为乐团定位提供了启示(具体做法见下文)。中国72家乐团要想突出重围，“定位”就成为了最好的选择。

二、运用“定位四步法”模型探索香港小交响乐团的“定位”应用

(一)乐团“定位四步法”模型的提出

特劳特在综合运用特劳特定位理论和定位思想体系，发现定位、确定定位、传播定位等策略方法，提出了“定位四步法”，即：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向市场表明企业的市场定位，并最终围绕定位开展战略配称。具体来讲，第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。” 第二步，避开竞争对手的顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。第三步，为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。[注]信任状(credential), 在特劳特定位理论中，信任状是品牌沟通的重要一环，被认为是品牌在消费者心智中的担保物，品牌通过强调自己的信任状，来提高品牌的可信度，为消费者提供了选择品牌的理由。第四步，将这一定位整合进乐团内部运营的方方面面，特别是传播上有足够的资源，以将这一定位植入顾客的心智。[9]

前文所提到的博物馆和国家大剧院对于“定位”的理解与运用对本文“定位”在交响乐团中的应用也会有很大的启迪与参考价值。本模型将结合以上所提出的现有理论及案例，以“定位四步法”为基础，以香港小交响乐团为例，分析探索“定位四步法”在乐团定位中的应用。

(二)以香港小交响乐团为例论证“定位四步法”在乐团定位中的作用

模型一：交响乐团的“定位四步法”模型

香港小交响乐团是香港的旗舰乐团之一。乐团与音乐总监叶咏诗一直致力拉近古典音乐与普罗大众间的距离，并以富创意的节目及充满热忱的演奏见称，乐团以“培育文化新一代”为定位，并将这一定位贯彻在乐团运营与管理的各个方面，得到了很好的效果。下面就将香港小交响乐团带入到这一模型中进行分析。

1.香港小交响乐团的“知彼”阶段

“知彼”阶段，首先要做到的为分析外部环境，确定乐团的竞争对手，及竞争对手的价值。香港康乐文化事物署下辖了三家乐团，分别为香港管弦乐团、香港中乐团及香港小交响乐团。因香港中乐团为演奏中乐，因此在香港除了香港小交响乐团，剩下的就是香港管弦乐团这一行业巨擘。香港管弦乐团(港乐)被喻为亚洲最前列的古典管弦乐团之一。[10]香港管弦乐团丰富香港文化生命逾一世纪，近30年来已发展成集华人与海外音乐精英的杰出乐团，吸引世界级艺术家同台献艺。港乐每年透过超过150场的演出，触动20万乐迷的心灵。乐团的定位与使命就是：要令香港城内城外更多人喜爱和欣赏音乐之余，更致力成为一个财政稳健的艺术团体，并以卓越的演出及其国际上的重要地位，为音乐作出贡献，发放异彩。其乐团价值为：香港顶尖乐团，亚洲区内最具领导地位的乐团之一。

针对香港管弦乐团这一乐团行业领导机构，想要在艺术水准上将其超越并取代其地位，吸引香港的古典乐受众，这对于一个刚成立的乐团来讲已属不可能完成的任务。因此香港小交响乐团另辟蹊径，将“培育文化新一代”作为自己的定位与使命。

2.香港小交响乐团的“知己”阶段

“知己”阶段是分析行业环境之后，要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。因此香港小交响乐团避开香港管弦乐团作为亚洲最具领导力的乐团的优势，将乐团定位于“致力拉近古典音乐与普罗大众间之距离”，并锐意“培育文化新一代”，将乐团的使命确立为“进一步将古典音乐融入香港市民的生活，提高音乐艺术及音乐家在香港的地位，注重以土生土长和区内的音乐专才提供高质素之管弦乐演奏”三点，以此发展。

同时，“定位”不仅仅是提出一个口号，打造一个标语就可以的。一个全方位、系统性的定位会使乐团更专业、细致的将定位融入自己运营管理的方方面面。结合上文提到的国家大剧院的系统化定位，同时结合交响乐团的特性，本文制作出模型二。并运用此模型来进行乐团的全方位、立体化的定位工作。

模型二：乐团系统化定位模型

依据此模型，确定乐团的战略目标是至关重要的。基于此战略目标定位，乐团才得以继续定位自己的机构定位、艺术生产定位以及经营定位。

(1)在机构定位上：香港小交响乐团定位为非营利性的表演艺术机构，即不以营利为目的的表演艺术机构。作为乐团来讲，乐团一定会进行艺术生产。同时有的乐团因其拥有自己的演出场馆，因此有些乐团是艺术生产机构的同时也是演出艺术场馆经营机构。[注]乐团为艺术生产机构同时也经营场馆的这一模式称为“团厅一体”，代表乐团有国外的柏林爱乐乐团，国内的上海交响乐团。在这一方面，香港小交响乐团为艺术生产机构，因其仅为香港大会堂的场地伙伴，不经营香港大会堂这一场馆，因此其没有艺术场馆经营机构这一定位。香港交响乐团属香港康乐文化事物署，在这一方面，乐团定位为地方性的乐团。

(2)在艺术生产定位上：在音乐门类的定位上，大部分乐团为综合性经典音乐的演奏乐团，但也有像马林斯基剧院交响乐团这种，专为歌剧或舞剧伴奏的乐团。在这一方面，香港小交响乐团为演奏综合性经典音乐的乐团，其平时不仅演奏交响乐，也演奏歌剧，同时也为一些流行音乐演唱会进行伴奏提高自己的知名度。香港小交响乐团的演出季策划也会根据自己的战略目标进行节目的策划和安排。比如每年的演出季策划围绕着各种普及性、推广性音乐会展开。同时每年也会委约作曲家为乐团谱写新作品，促进新一代艺术家与乐团的合作。

(3)在经营定位上：香港小交响乐团因其战略目标定位而决定了其受众面非常广泛，除经典音乐的喜爱者外，香港的市民更是香港小交响乐团期望推广的对象，这也符合其“致力拉近古典音乐与普罗大众间之距离”的定位。香港小交响乐团以社会效益为主，但也在一定程度上兼顾乐团的经济效益。在这一方面的定位，大多数交响乐团均会平衡社会效益与经济效益的关系，但也会有不同的侧重点。

3.香港小交响乐团的定位优化阶段

到了这一阶段，乐团要将自己的定位标签化，并找到自己的“信任状”。基于香港小交响乐团对自己的战略目标定位，最终香港小交响乐团以“培育文化新一代”作为标签，在各种媒体，传播方式上均以此标语进行宣传推广，使其形象深入人心。

信任状是塑造品牌最有力的武器。信任状为顾客提供了选择品牌的理由，吸引顾客关注和购买，有利于在同类产品中脱颖而出，协助品牌赢取市场。谢伟山认为建立信任状一般有以下七种方法：

(1) 热销：热销抓住了消费者的从众心理。

(2) 最受青睐：强调最受青睐，让消费者感受到信心、亲切，帮助消费者做出选择。

(3) 领导者：相当部分的定位概念包含了信任依据，特别是领导地位的信任状。

(4) 专家：权威人士的观点往往能获得消费者的信任。

(5) 传统：顺应消费者传统认知，能帮助更好塑造品牌，打动消费者。

(6)开创者：开创者指开拓一个全新的领域或者建设一个新的事物的第一人。开创者往往被认为更专业、更可靠、更值得信赖。

(7)制造方法：许多老字号品牌都强调自己拥有古老的制造方法，迎合消费者的传统认知，往往市场表现良好。

结合交响乐团作为非营利表演艺术机构的特性，同时其生产经典音乐这种特殊的艺术形式，以上七种方法并非全部试用。乐团可使用的方法为：

(1)最受青睐：强调乐团为最受青睐的乐团，如英国的《BBC Music Magazine》杂志定期会进行最受观众喜爱的乐团、世界最伟大的乐团等的票选活动，有些乐团会将以进入这些榜单为名进行宣传。

(2)指挥家：这一方法在乐团中会体现为营销乐团的音乐总监(首席指挥)。

(3)领导者：强调乐团处于行业领先地位，如柏林爱乐。

(4)专家：权威人士的观点往往能获得消费者的信任。在乐团中表现为与乐团合作的优秀指挥家、演奏家，演奏团体，乐团参加过的著名艺术节等，以及合作的优秀指挥家、演奏家，权威媒体的观点和评价。

(5)传统：这一方法一般为乐团的悠久历史以及乐团所首演过的经典艺术作品。

(6)开创者：即创立乐团的指挥大师。

作为香港小交响乐团，其主要运用了指挥家和专家两种方法：

(1)指挥家：很多受众会根据乐团的首席指挥而选择该乐团。香港小交响乐团的首席指挥为叶咏诗。叶咏诗是亚洲著名的交响乐团指挥，十七岁那年，她考获香港马会音乐基金奖学金，到伦敦皇家音乐学院进修，主修小提琴演奏。其间,她连续三年获得多种奖学金。1983年，她转到美国印第安纳大学深造，先后完成小提琴和指挥课程，获得双主科硕士学位。令她崭露头角的是1985年法国贝桑松第三十五届国际青年指挥大赛，她赢得冠军及“金竖琴”奖，这一荣衔曾于1959年为现今驰名世界的指挥家小泽征尔所得。小泽征尔亦是叶咏诗师从的大师之一。[11]叶咏诗的履历和其本身的吸引力为乐团带来了不少的粉丝与受众。

(2)专家：香港小交响乐团会将自己合作过的优秀指挥家、演奏家的资料以及艺术家、媒体的评价，观点放在自己的官网上、节目册上、报道上以及自己公开的年报上。

4.香港小交响乐团的定位贯彻阶段

将这一定位整合进乐团运营管理的方方面面，一方面传播上有足够的资源，另一方面乐团演出季上能体现自己的定位，以将这一定位植入受众的心智。对内放大优势，对外广而告之。

香港小交响乐团自己的定位印在节目册上、海报上，放在公开的报道上以及自己每年对外的年报上。

在演出季策划方面，香港小交响乐团也将自己的定位贯彻始终：

(1)培育本地艺术人才

乐团每年均委约作曲家为乐团谱写新作品，亦锐意与不同界別的艺术家制作崭新的跨界節目。乐团自2006年起举办“驻团艺术家”计划，由音乐总监亲自邀请本地艺术家与乐团紧密合作及交流，培育新一代艺术家之余更为古典音乐创造新的可能性。

(2)打造古典音乐推广品牌

乐团举办多套别具一格的普及音乐会及于音乐厅以外的场地举行室乐及跨界音乐会，大大拓展古典音乐观众层面，亦为乐迷提供更多新颖的节目选择。

打造了多个古典音乐普及品牌：古典音乐速成、古典音乐知多少、宝宝爱音乐、幼儿爱音乐、我的音乐日记、鹰君集团合家欢系列：幼儿爱音乐、《我的音乐日记》：魔幻王国之旅、我个名叫麦兜兜·古典音乐小计划、早晨美乐以及乐在咫尺。详见表格。

古典音乐推广品牌品牌简介《乐聚》音乐厅以外的场地举行室乐及跨界音乐会,为观众提供更多节目选择。2014/2015乐季,此计划邀请了6位海外音乐家在正式演出场地内举办公开的大师班,让年轻的学生能够在接受他们的指导之余,汲取台上演奏的经验;其中两位则与乐师合作演出别开生面的室内乐音乐会:乐团把观众席设在舞台上,让所有参与者置身于音乐之中。更有包括准首席客席指挥柏鹏等五位音乐家,在亲切轻松的环境中分享了他们的音乐故事和对音乐的见解,他们不仅即场回答观众的提问,有些还进行了即席演奏。《一定听过古典名曲知多少》这种深入浅出的音乐会,由乐团演奏多首一听难忘的美妙乐曲,座无虚席的音乐厅充满热烈的掌声和欢笑声。这音乐会形式非常受一家大小欢迎,相信许多小观众长大后将会成为忠实乐迷。《我个名叫麦兜兜·古典音乐小计划》、《宝宝爱音乐》乐团继续与谢立文及麦家碧合作, 在《麦兜·感人至深小圣诞》中以音乐分享一个个暖心小故事 。跨界音乐会与李克勤、王菀之等流行音乐明星合作,举办音乐会,拓展青年受众。

结论

本文以香港小交响乐团为案例，将管理学中特劳特的“定位四步法”根据交响乐团的特性与规律，进行归纳总结，分别制作出了自己的模型，并加以分析与应用并得出如下结论：交响乐团的定位对乐团的发展至关重要，一个优秀的乐团的定位是乐团职业化管理的首要环节与乐团出奇制胜的关键。企业不明确自己的定位将难以安身立命，乐团亦如此。而乐团的定位，也不仅仅是提一个口号，一句标语就可以解决的。这样看来，对自己的乐团进行系统化的定位，运用本论文提出的“定位四步法”是一个非常好的选择。乐团通过“知彼”“知己”定位优化以及定位贯彻四个阶段，在每个阶段细化与深化定位管理，系统化的制定定位，并获得良好的发展，这样才能在同地区的乐团中突出重围。