惠玲

追蹤西奥多·卡辛斯基（Theodore J. Kaczynski）是美国联邦调查局（FBI）历史上耗时最长、花费最多的搜捕行动之一。他在美国芝加哥长大，曾是一名天才数学家，16岁时就读于哈佛大学，1967年成为加州大学伯克利分校有史以来最年轻的数学助理教授。而后，他成了一名恐怖炸弹客，他制作的手工炸弹造成3人死亡，23人受伤，他认为工业革命和技术发展将给人类带来灾难，还就此发表了一篇论文。他的袭击目标是“那些不顾一切把人类带到未知未来的技术狂”，其中包括航空公司和大学职员。1996年4月3日，联邦探员在一个林间小屋逮捕了卡辛斯基。他们当时使用的手铐现在保存在史密森尼国家邮政博物馆（美国邮政总局在调查卡辛斯基的系列邮件炸弹事件中发挥了重要作用）。被捕后，卡辛斯基被诊断患有偏执型精神分裂症，被判处无期徒 刑。

卡辛斯基现年75岁，仍被关押在科罗拉多州的佛罗伦萨监狱。他在狱中是一位多产的作家，长期与数百人通信，还撰写论文和书籍。其中《技术奴隶》是一本合辑，出版于2010年。在亚马逊的顾客评论中，大多数人都给它打了五星。在一份哈佛校友聚会的报告上，卡辛斯基将自己的“职业”描述为“囚犯”，“奖项”为“终身监禁”。

—“美国炸弹客传奇”《Smithsonian》2018年5月刊

就在不经意间，一些意料之外的事正在发生。

你可能感慨于美国航天博物馆里令人印象深刻的航天火箭和战斗机、史密森尼国家自然历史博物馆中的巨大宝石、美国国家艺术馆中的梵高的自画像，又或是前文提到的史密森尼国家邮政博物馆收藏的这副手铐背后的传奇故 事……

等等，看到列出的这些博物馆了吗？它们都是史密森尼学会（Smithsonian Institution）旗下的博物馆。管理着19家博物馆、9个研究中心和1座动物馆的史密森尼学会，是全球最大的博物馆群和科研联合体。

史密森尼学会的创建源于英国科学家詹姆斯·史密森尼（James Smithson）的遗产捐赠，以“增进和传播人类的知识”。起初，人们推测史密森尼想建立一所大学，所以议论的焦点全围绕着学校，后来才有了天文台、科研所、国家图书馆、出版社以及博物馆等更多设想。1846年8月，最终定位为科研机构的史密森尼学会由美国联邦政府资助建立，并交由一个独立理事会管理。

你可能不知道，这个拥有诸多博物馆的机构，自1970年起就已创立自己的杂志《史密森尼》（Smithsonian），拥有一个正经媒体身份了。

这本名为《史密森尼》的月刊已发行了49年，是史密森尼学会创办的第一本杂志，深入报道科学、历史、艺术和创新等各领域的事件。

《史密森尼》擅长叙述故事，比起一本正经地引用各种专业术语平铺直叙，它更擅长带动读者阅读的节奏，勾起人们的好奇心，把前因后果娓娓道来。在你刚刚读到的《美国炸弹客传奇》那个故事里，光是引言就埋下了一个悬念：

“我从卡辛斯基那儿收到的最后一件物品是一个包裹。我和妻子一看到它脸色就唰地一下白了，我走到了楼梯那儿打开了它……”

读下去吧！

这本杂志设有一个信息图（Infographic）栏目，专门统计并绘制一些有趣的数据图表，试图把枯燥的数字转化成一目了然的信息，《史密森尼》还为此特地发表过一篇关于信息图历史的报道。

这些引人入胜的内容让不具备相关学术背景的人也能看得津津有味，《史密森尼》让知识不再是厚重的垒石，而是轻便的拼图。喜欢历史人文艺术的读者可以看美国标志（American Icon）、战争、艺术、见证（Witness）等专题；喜欢科学技术的读者可以看科学、技术、进化等专题。还有一些综合性专题。国家宝藏会报道具有划时代意义的事件，比如莱特兄弟首次飞行，或者一些有着特殊意义的奇人轶事，就像那个历史上联邦调查局追踪最久的美国炸弹客。

它的学术性体现在“你问我答”（Ask Smithsonian）版块，读者可以向《史密森尼》杂志提交问题，杂志编辑部会邀请史密森尼学会的专家学者们来回答这些问题，并把答案刊登在杂志上。这些问题五花八门，比如：

“如果黑洞引力如此之大，以至于任何物体都无法逃逸，为何哈勃望远镜能观察到从黑洞中喷射出的气体 ”

“为什么是林肯、杰斐逊、华盛顿、罗斯福这几位总统的头像被雕刻在拉什莫尔山国家纪念公园的山壁上 ”

“现在鸟类的极限是能飞到多高 ”

现在你一定坚信，这本杂志出自专业人士之手。没错，它的创刊主编是从《生活》（Life）杂志退休的前主编爱德华·汤普森（Edward K. Thompson）（后来也被《史密森尼》杂志评为20世纪最杰出的编辑之一），他的名字也被收录在权威美国新闻史辞典《20世纪新闻工作者百科全书》（Encyclopedia of Twentieth Century Journalists）中。

1968年，爱德华·汤普森与时任史密森尼学会秘书长的狄龙·里普利（S. Dillon Ripley）于华盛顿结识。爱德华在他的回忆录《我所热爱的〈生活〉及〈史密森尼〉》（A Love Affair with Life & Smithsonian）里記录了《史密森尼》杂志诞生的那一天：

“我觉得史密森尼学会早该在1900年代就应该办一本杂志了，而不是现在才开始考虑。我是个现成的编辑，但我可不想办一本企业会刊。讨论了创办杂志的诸多事宜后，我和里普利一拍即合，认为这本杂志的内容可以是任何史密森尼学会感兴趣或可能感兴趣的—以及应该感兴趣的选题。《史密森尼》杂志的选题应该是丰富多样、不设限的。”

在他的阐述中，《史密森尼》杂志需 要：

“激发人们的好奇心。它会追溯历史，因为历史与现代相连。它会展现艺术，因为真正的艺术从不过时。它会关注社会发展和技术进步并展望未来，让优秀的撰稿人把那些难懂的专业术语消化重塑，激发读者对前沿知识的探索热情。我们要找到最好的撰稿人和摄影师来呈现这些内容。”

在1969年年初，汤普森就开始为筹备杂志招兵买马。1970年4月，第一期《史密森尼》杂志出版，发行量16万册。首期杂志共收到30封读者来信，其中25封信的反馈是积极的。

出人意料的是，相较于读者，当时史密森尼学会旗下的博物馆群对这本杂志的评价持保留态度。曾有博物馆馆长打电话给《史密森尼》杂志，要求刊登他们的研究稿件，被《史密森尼》杂志一口回绝，“我们想做的是一本全国性的商业杂志，而不是史密森尼学会的会刊。”杂志还因此与这些机构闹得不太愉快。当时，自然历史博物馆的馆长甚至还打电话给汤普森，要求他们在杂志上发表免责声明，告诉读者杂志上刊登的稿件的观点不代表史密森尼博物馆和研究中心，以撇清界限。

当然，汤普森并未陷入与博物馆群纠缠的泥潭中，也没刊登免责声明，而是专注于杂志内容本身。他是主编，也是一个出色的图片编辑，对照片和排版把关严格，当时负责新闻照片的编辑曾形容自己总是战战兢兢地工作，因为汤普森不仅对图片质量要求极高，还时常不按常理出牌—比如让图片编辑找摄影师拍摄一张有100个婴儿的照片。汤普森对选题的评判有他自己的规则，他不直接评论这个选题本身有趣与否，而是会问一个简单问题：“所以，发生了什么 ”如果对方无法顺利地回答，那这个选题就无法通过。

在这样的高标准要求下，《史密森尼》杂志逐渐得到了市场的认可，在杂志开始盈利的第一年—1973年，美国《新闻周刊》评论道：“每一期《史密森尼》都完美地证明，夺人眼球的排版、精美的照片和充实的内容总是能吸引观众。”那时，《史密森尼》杂志的发行量已达到46.5万册，两年后，这个数字上升到100万册。

在担任《史密森尼》杂志主编的第十个年头，汤普森把接力棒交给了他的副手，《生活》杂志的前同事道恩·默斯特（Don Moser）。默斯特强调好文笔和讲故事的手法，他要求写作者要懂得像电影导演一样去运镜，要给读者惊喜—给他们讲一个他们在其他杂志读不到、将来也不会在任何杂志读到的故事。这个理念贯穿了他在任的20年。

在默斯特时代，《史密森尼》杂志专注于自己的细分市场，不随波逐流，不蹭热点，而是跟随自己的新闻直觉和嗅觉，静心探索和分析那些复杂而深奥的事件。但同时他们对所有选题都一视同仁，从广场舞到车站，从运动到音乐，从教育到芭蕾舞，从艺术到科学，无一不在其选题范围中。默斯特在任期间，《史密森尼》杂志的发行量达到了200万册，是汤普森时代的两倍。

《史密森尼》杂志现任主编为2011年上任的迈克尔·卡鲁索（Michael Caruso），他曾任《华尔街日报》副主编。卡鲁索上任后的目标之一，就是发展杂志的多媒体平台，进一步增强史密森尼的品牌力，目前他兼任史密森尼现场活动（Live Events）业务部的副总裁。

卡鲁索在上任后，更专注于杂志的“趣味和时尚”。“过去的四十多年，《史密森尼》的确是一本成功的杂志，但是它并未走在时代的前沿，也不曾聚焦人们所关心的话题，所以我们需要加快这一转型进程。”卡鲁索在接受广告杂志《Adweek》采访时说。他邀请了众多知名作家撰稿，为杂志注入了更多流行文化，并刊登更多短小精悍的文章来迎合读者的阅读偏好。

卡鲁索对时尚的嗅觉很敏锐，在《华尔街日报》工作之前，他就在纽约的其他生活杂志工作过很长时间，如《名利场》和《男士月刊》，他进出各种时尚秀场和盛大酒会，也主持过很多场名人访谈。在外界看来，卡鲁索选择来华盛顿成为《史密森尼》杂志的主编是件很古怪的事。虽然曾供职的杂志在调性和内容上都与《史密森尼》相差甚远，但卡鲁索觉得用有趣的方式去叙述某件事是这些杂志所共通的。与历代主编对博物馆群保持距离的态度不同，卡鲁索偏向于利用史密森尼博物馆群的资源并寻求合作。

“《史密森尼》一直是一本独立杂志。”卡鲁索在接受全球媒体协会（FIPP）采访时表示，“但其实我们和史密森尼学会在做的事没有什么不同。我们报道读者们所感兴趣的故事和研究，就像史密森尼博物馆群策展一样。”

《史密森尼》杂志并不靠联邦政府的拨款维持运营，而是属于史密森尼学会旗下一个独立的、自负盈亏的私营企业—史密森尼企业（Smithsonian Enterprises，简称SE）。史密森尼企业和史密森尼博物馆的运作方式不同。和大部分博物馆一样，史密森尼博物馆群日常运营经费的7成以上靠联邦政府拨款、个人或企业捐赠，然而巨大的运营开支还是让史密森尼学会捉襟见肘，就连地标建筑史密森尼城堡的修缮翻新计划都拖了20年之久。而史密森尼企业完全独立运营，不仅自负盈亏，其收入还用于支持博物馆群的日常营运，是史密森尼学会的创收业务部门。

史密森尼企业除了杂志，还经营礼品零售店、史密森尼电视网、史密森尼旅游项目和博物馆服务等业务。2018年，史密森尼企业实现收入1.6亿美元，净利润4847万美元。其中直接零售部（礼品店）收入占47%，媒体部门收入占34%。

从创立之初开始，《史密森尼》杂志已经为非盈利的史密森尼学会贡献了数十亿美元，但随着近年来媒体格局的变化，拥有700万实体杂志读者和1000万在线读者的《史密森尼》杂志虽仍能盈利数百万美元，但其发行量较20年前并无增长，创造的利润更无法与过去相比。从订阅的数据来看，《史密森尼》杂志的读者多为接受过高等教育的高收入专业人群，超过半数的读者年龄高于55岁，2019年读者年龄的中位数达到59岁。显然，杂志销售的疲软和读者的老龄化趋势令《史密森尼》杂志感到忧虑。只靠订阅和广告费，很难让《史密森尼》杂志长久地走下去。

于是，《史密森尼》杂志开始想方设法拓展更多的业务平台，以谋求收入增长和可持续发展。其中，现场活动（Live Events）是卡鲁索非常重视的一个业务，利用史密森尼学会和《史密森尼》杂志拥有的资源和声望进入这个新领域是一个不错的选择。现场活动中，3个主要活动分别是美国独创奖（American Ingenuity Awards）、未来Con（Future Con）和博物馆日（Museum Day）。

《史密森尼》杂志总能找到合适的合作伙伴或赞助商来举办活动，实现双赢顺便带货—比如在活动现场摆放杂志和周边产品供销售。这些活动不仅增加了杂志的收入，拉拢了读者，还进一步扩大了史密森尼的品牌影响力。它们有着共同特点：跨界、跨平台、跨地域，建立了史密森尼品牌与读者之间的桥梁，鼓励他们走出去体验生活。其中，未来Con的受众指向更为鲜明，旨在吸引更多的年轻受众。

除了纸媒和史密森尼电视网，史密森尼也尝试了许多新媒体业务。史密森尼频道于2018年12月推出了新的视频订阅服务—Smithsonian Channel Plus，年轻人可以方便地在手机上观看节目，每月订阅费为4.99美元。《史密森尼》杂志在社交媒体上也表现不俗。Facebook粉丝页有超过110万人点赞，而其Instagram账号拥有130万粉丝，每年都会配合《史密森尼》杂志举办史密森尼全球摄影大赛与读者们互动。

在搜索引擎搜索关键词“史密森尼”或“Smithsonian”，会跳出《史密森尼》杂志的网站Smithsonian.com，它的排名比史密森尼学会的官方门户网站还靠前。Smithsonian.com网站的文章并不是杂志内容的简单搬运，他们有独立的数字媒体内容及运营团队。除了部分选摘自杂志的文章，还有很多紧跟时事的原创新闻报道，并保持每天更新。目前Smithsonian.com并没有实行付费阅读制，读者可以自由浏览所有内容。收入来源是网站广告，也有一部分来自于线上的“礼品店”（SHOP）和“捐赠”（Give a gift）。当然，《史密森尼》实体杂志也可以在网站订阅和续期。

《史密森尼》雜志计划在未来继续扩大其主要的线下现场活动项目，卡鲁索表示《史密森尼》正在认真考虑进入VR领域。嘿，这很卡鲁索。

有如此多业务线的史密森尼学会似乎会让人觉得有些困惑。史密森尼学会秘书长大卫·司格坦（David J. Skorton）曾遗憾地表示许多人对史密森尼学会的了解并不全面，并不清楚史密森尼是什么，又在做什么。在史密森尼学会的2022年战略计划中，“成为一个史密森尼”（Be One Smithsonian）被列在了七大战略目标之首。博物馆群、媒体、研究机构、零售部都是史密森尼学会的一部分，共同为了增进和传播人类的知识而努力。这暗示着史密森尼学会正在努力塑造一个独特的、具有广泛影响力的品牌，并逐渐改变公众的固有认知：史密森尼学会即Smithsonian，它是一个知识文化生态链，它可以是媒体、零售商、研究所、图书馆、或文化部门，而不仅仅是其中的任何一个。

好奇心无边界，这是史密森尼媒体的宣言。无论是《史密森尼》杂志，或是史密森尼博物馆群，虽然组织架构相互独立，运营模式也各不相同，依旧互相依存且不可分割。史密森尼学会不仅把自己定位为知识的传播者，也是让新思想的火花萌发与碰撞的摇篮，它还计划在2022年之前，把博物馆、教育和研究网络及移动端平台拓展至全球，覆盖面超过10亿人；同时积极推进科研项目、传承文化遗产、建立自己的商业模型，实现收入与利润的增长。