摘 要：内部协同对多部门构成的企业提高营运效率具有突出作用，高质量发展背景下强化内部协同成为亟待解决的问题。以经营决策协同和经营绩效协同为主要内容的管理协同，以优化内部工作流程、打破专业壁垒和提升信息共享能力为目标的业务协同，以建立绩效分析体系和加强全面预算管理为特征的综合协同，是地市供电企业内部协同机制优化的可行路径。

关键词：地市供电企业 内部协同 优化管理

      一、引言

为适应从依赖电量高速增长的外延发展方式向质量效益型的内涵发展方式转变，地市供电企业本着创新管理理念、优化管理方式、提升效率效益的理念，在较短的时间内使企业经营效益得到显著改善。但在推动企业发展的过程中也出现不同专业、不同部门、不同层级之间协同衔接不畅，营运效率不高等现象。面对效率效益提升、服务能级提升、经营质量提升的迫切要求，积极采取有效措施提升企业内部协同协调能力，成为摆在企业面前的重要课题。

     二、地市供电企业内部协同的内涵和基础

（一）内部协同的内涵

地市供电企业通常包含规划、采购、生产、建设、营销等众多业务单元，往往通过部门划分、角色分配、资源分配、流程操作、工作计划和日程安排等协作性活动来保持或提高企业营运效率。这种协调企业内部两个或者两个以上的部门之间的行动，旨在使其高度一致高效完成某一目标的过程就是企业内部协同。企业内部协同的基本条件是连接、沟通、共享和交互，这是各类组织的基本功能，是提高企业管理能力和水平的有效措施。地市供电企业是一种具有一般协同性的系统，企业可以通过协同将内部各种资源关联起来，使之为了完成共同的任务或目标而进行协调运作。

（二）企业内部协同优化的基础

1.企业内部协同的必然性。长期以来，受传统电网企业管理理论的影响，电网企业的组织结构以“分”字当头围绕核心业务的脉络延展开来，输、变、配、购、售等业务和商务流程被分成一个个独立的模块。这种组织模式虽然在历史上取得了明显的绩效，但在今天信息化高度发达的今天已经明显不再适用，取而代之的是在对企业各个部分精准理解后各环节紧密配合、职能协同、系统合一的新型组织模式，以实现企业人财物各大核心资源和重要业务的集约管控。与此同时，地市供电企业工作涉及千家万户，肩负着履行国有企业政治责任、经济责任和社会责任的使命，必须把服务人民美好生活需要作为工作的出发点和落脚点，并通过专业化、协同化、全链条“大服务”体系，满足用户多样化需求。因此，如何整合发挥好设备、技术和人力资源力量，统筹协调好建设运行服务工作合力，用一流服务不断提高客户获得感和满意度成为企业高质量发展的必然。基于此，必须对不同部门、单位拥有的资源及各种管理要素进行交互整合，并综合运用协作性方法、手段促使各部门、单位或要素相互作用、相互合作与协调，改善不同主体的关系最终实现整体优势，达到整体优化的目的，从而实现一致性和互补性。

2.企业内部协同的可能性。共同的目标、相互尊重、彼此信任和充分理解，是企业内部实现协同管理的基础和前提。供电企业虽然各部门、各单位各自的职能不同，但共同的目标都是为了提升企业的核心竞争能力，提高所在区域的整体经营效益。地市级供电企业大多具有较长的历史，相较于大型供电企业来说人员规模适中，职工队伍稳定性较强，不同部门之间的联系非常紧密，在长期的工作生活中不同部门的员工之间形成了较好的人际关系，相互尊重、彼此信任和充分理解，已经成为企业文化的主流，这为优化和提高企业内部协同能力提供了较好的文化氛围。此外，由于供电企业内部不同部门、单位之间提供的服务具有较强的相互联系、鲜明的层次性和交叉因果性，从协同角度来看，这些部门、专业之间存在较好的连接、沟通、共享和交互的条件，只要充分认识并做好业务衔接、人际沟通、信息共享和相互交互等工作，就可以实现优势互补、聚合放大和功能倍增，使企业整体功能发挥作用。

     三、地市供电企业内部协同机制优化的思路

地市供电企业作为一个整体组织，并不是各部门、各单位运营活动的简单相加，而是有着共同的利益追求和整体目标。要通过专业协同，使企业内部运营活动协调一致，组成统一的整体，从而保证良好的经营绩效，推动公司和电网高质量发展实现新突破。目前，企业设定了明确的战略目标和发展路径，但是，在战略分解和执行上需要进一步提升，这主要是由于协同效应不够造成的。专业部门、基层单位过于专注于本职工作，对自身在企业整体战略中的定位和贡献缺乏清晰的认识，企业缺乏综合性的战略决策支持与执行监控工具，缺少对战略进行跟踪监控及滚动规划，从而影响企业整体目标的实现。战略决策协同和经营绩效协同是实施战略协同的两大内容。战略决策协同是电网企业为实现战略目标而开展的战略管理相关活动，推动战略目标最终实现。对于解决企业内部协同有以下几方面建议：

（一）优化企业组织架构

组织架构是企业得以顺畅运行的基础和保障，协同效率提升的核心是对组织结构进行优化。应从企业业务发展战略和拥有的组织资源出发，全面分析企业内部不同单位之间协调、不同部门之间协作、不同崗位之间在协同方面存在的障碍和原因，紧紧围绕“流程”这个中心，以“价值”最大化为目标重构组织结构，清晰界定各个部门的功能，厘清不同部门、主体之间的职责界限，为建立高效协同的组织结构奠定基础。一是深入探究部门之间的职责切分特点，研判不同业务内容的区分原则，分析内部发挥关键作用的业务流程，提出有利于职能部门和业务支撑机构实现协调运转的高效机制。二是对涉及多部门的业务在量化分析的基础上进行分工定位，根据各自扮演的角色进行职责划分，并制定以激励为主要内容的考核机制。

（二）构建专门协同机构

一是对层级较高、协调跨度较大、时间跨度较长、业务内容较复杂的任务，设立“委员会”以便捷和提升协同效率。二是对常规性任务可根据业务流程在核心节点岗位单位设置综合管理组，综合管理组的组长应该出自主要流程部门，并肩负计划、组织、人事、领导和控制的职责;组内其他人员要分工明确，在目标现实过程中扮演不同的角色，不仅重视进度完成情况，而且要关注工作流程的有效性、顺畅性，关注流程带来的效率和效果。当业务活动沟通顺畅、协作有序、运行自如后，综合小组的使命即告完成。为了提高综合小组推进协同机制的有效性，企业可考虑设置相应的激励和约束机制，确保综合小组切实有效推动任务达成。三是对于企业非常规且非周期项目，采用项目管理制进行管理，项目结束，则小组解散。

（三）建立绩效分析体系

构建绩效分析体系，可以为管理层提供及时、可靠、动态的经营决策分析数据，从而更好地监控企业运营状态，提升战略执行力。由于具有较强的系统性，需要构建包括管理层、分析层和执行层等在内的清晰的实施架构。管理层主要为企业领导以及部门负责人，主要负责推动建立分析制度，提供人、财、物的支持，确保分析的顺利开展，同时做出改进决策。分析层主要由职能部门和基层单位成员组成，主要职责是站在企业整体层面分析问题并提出解决方案，供决策层参考，同时监督改进措施的落实。执行层由关键绩效指标执行部门组成，主要职责是及时提供真实准确的基础数据，执行关键绩效指标，具体落实改进措施。

（四）加强全面预算管理

全面预算管理能够很好地把企业的财务、业务所有关键问题融合于一个体系之中，形成以業务驱动因素为导向、业务计划为基础的财务与业务一体化机制。全面预算管理的优势主要体现在：第一，通过业务计划与全面预算管理相结合，对上承接战略目标，对下衔接具体业务活动，从而实现对战略执行情况的监控;第二，通过自上而下、自下而上的编制及沟通过程，完成基于业务计划的预算编制，实现有效的资源分配以及层层审核的完善。

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（杨静，国网吴忠供电公司）