耿红

摘 要：随着我国当前经济的不断转型升级，在原有产业结构的基础上，出现了许多新经济模式、行业新整合、产品新服务，但无论经济社会发展到任何时期、任何时候，全面预算管理作为企业的重要管理工具之一，在管理实践中始终都为企业战略发展保驾护航，为企业经营管理把控方向，为企业提质增效添砖加瓦。本文就是通过剖析全面预算管理实践过程中存在的现实问题，分析提出解决这些问题的建议对策和措施方法。

关键词：全面预算管理；管理实践；措施建议

一、全面预算管理的本质和现实意义

全面预算管理是指企业按照既定发展战略、方针和政策，在一定时期内（通常为固定周期），在资本投入与经营计划的指导下，经过编制、控制、考核等一系列的管理过程，为企业各项经营业务以及为执行这些业务的责任主体确定出明确的任务和目标，利用这些任务、目标作为评价责任主体开展工作和业绩评估的重要参考依据，由此支撑企业战略逐步推进，保障企业计划稳步实施。

通过推行全面预算管理，企业可以通过实时掌握和了解预测期确立目标实现的进度，最终考量实际结果与预测结果之间的差距，据此找出问题发生的根本原因，及时做出应对。对属于企业内因导致的，要有针对性的修正错误流程和环节，强化内部管理；对属于企业外因导致的，要制定相应策略，及时干预与调整；对已经预测评估出的风险要预置防范措施；对影响企业战略决策的事项要专题论证，评估影响程度，做出是否改变或调整的重大决策。

企业通过全面预算管理对事前、事中、事后的有效控制和监督，利用业绩评价和考核激勵手段，可以督促相关责任单元持续不断的关注企业远期目标和战略实现的进展情况，近期经营目标和经营行为的落实情况，客观上促进企业按照整体划一，动态协调的步伐，持续不断的提升改进，最终在同业市场中赢得重要地位，实现企业价值。

二、全面预算管理实践中出现的几个问题

（1）全面预算管理的编制存在根本性缺陷

企业在开始编制全面预算时，由于参与编制的责任单元在编制过程中对目标和任务理解不透彻，不具体；沟通协调不及时，不充分；主观态度不主动，不积极，造成了编制预算前的准备阶段和起始阶段产生根本性缺陷，主持预算编制的机构只注重编制的表现形式，内容是否齐备，形式是否具体，实际上缺乏经过反复论证的编制预测基础，切实可行的目标，具体实施的方案和计划步骤，仅按照过往的经验，根据历史数据的趋势就简单确定出企业下一个预算周期的预算关键性指标和重点工作任务。

企业编制全面预算时，通常会要求各责任单元编制其所负责的业务计划，包括投资计划、经营计划、资源需求计划等，实践中由于企业整体规模不同，业务板块不同，管理机制不同，组织层级不同，人员素质不同等一系列错综复杂的问题，使得全面预算编制前的准备阶段往往出现：一是预算编制要求缺乏对行业整体考虑，只做共性指标的表述，没有个性指标的导向，只关注定量指标，一味强调增减，不注重实现的假设基础条件和前提条件；二是主持预算管理的机构提出的对企业总体性、宏观性，长远性的表述抽象晦涩，务虚多务实少；三是责任单元未分析自身业务的特点，在企业中所处的内、外环境以及自身努力的方向，就在上一周期的实际经营数据上稍加改动，直接延续上一周期的未完成经营工作任务，就构成了下一周期的全面预算的目标和任务；四是具体编制计划和预算人员不重视编制预算的准备工作，只依靠自身经验就得出结论，草草应付了事；五是管理层过度授权给本身存在局限性的职能部门负责编制预算的整体工作部署和沟通协调工作。

例如在某些大型综合性集团公司，一方面主持预算的管理机构在编制预算的准备阶段不关注，不考虑企业整体发展战略的要求，就盲目提高或者降低各类导向性指标，在即将开始全面预算管理周期前，表面上发出的各种编制材料文件完整详备，也详细提出了全面预算管理工作的总则、预算工作的要求、预算责任分工等，但实质上并没有紧紧围绕企业战略定位、宏观目标导向、未来发展方向展开，另一方面各层级责任单元对全面预算管理的理解重视程度不够，相互之间沟通协调不畅，自身组织编制水平欠缺等问题，使预算编制工作流于形式，责任单元疲于应付，为了编制预算而编制预算，出现虚构不接地气的预算编制结果。

（2）全面预算管理的控制活动存在执行性矛盾

全面预算管理的控制活动贯穿于企业经营的全过程，各个责任单元和其内部所有部门都必须按照各自的职责分工主导或参与到预算控制活动中，但管理实践中由于企业经营外部环境因素，自身业务的复杂性，各责任单元以及其内部职能部门对控制活动的关注点不同使得控制活动难以达到“思想”统一，引发执行实际控制活动的矛盾，甚至脱离了管理的初衷，变相成为职能机构之间博弈的工具。

企业在实施制定好的计划和预算方案时，主持预算管理工作的机构主要关注总体计划和整体预算的进度，进度与预期产生差异的成因，是否及时纠偏或问责；各责任单元主要关注自身计划和预算的进度，出现差异后权衡利弊得失，是否改变或修正；责任单元的内部部门主要关注自身考核指标完成的进度，尤其关注考核占比较高的，出现差异后甚至会牺牲长期利益而完成短期指标。

管理实践中一方面企业的业务部门因需要灵活多变的商业模式，考虑产品同业竞争，对市场占有率下滑的担忧，满足客户的特殊诉求或者利益交换等实际情况，使预算控制活动与实际脱节，成为管理的附属品，另一方面预算的监督部门要求业务部门对改变预算业务基础、变更计划执行、业务合理合规性做出说明，这样的局面下，就出现实际经营活动与预算控制之间的执行性矛盾，业务部门强调业务的具体诉求，实施情况，客观事实和理由，预算控制部门会强调对预算指标的影响，可能产生的不良后果，没有任何一方会从关注预算控制活动的本质出发，剖析变化与目标之间的关系。

（3）全面预算管理的考核结果存在本源性缺陷。

企业完成一个周期的全面预算管理过程后，会运用预算考核结果对各责任单元进行业绩评价，而出具考核结果多数情况下仅由个别职能机构负责提炼加工，对出具的考核结果没有经过审核与认定，没有对比形成考核结果的业务实际与预算假设、预算基础和计划之间的变化因素，就直接运用到业绩评价、奖罚激励中，一定程度上误导了企业业绩评价行为，对自身情况做出了错误的判断，长此以往，势必加大企业经营管控风险。

管理实践中预算管理的考核结果数据大部分源于财务基础数据，由于财务数据是在运用会计估计、会计假设、核算准则的前提下加工形成的，如果直接当成预算考核结果使用，无法客观、准确的反映企业真实的业绩状况，例如：有些成本费用因业务未开展而未发生，如果直接用财务数据对比实际，表面上是节约差异，实质上并非真正的节约；有些对长期资产折旧摊销的认定，实际资产使用收益周期与财务核算收益周期存在显著差异；企业会计利润在预算中一般不会考虑偶发的政策扶持、合同违约、诉讼赔偿、股权转让等或有事项，但这些事项一旦发生，必然对当年会计核算产生重大影响，本质上加大了经营风险，却从财务数据上体现不够充分。如果直接使用这样的财务数据作为预算考核结果进行差异对比，必然与实际不相符，甚至脱离实际，运用这样的考核结果作为评价参考标准也会不客观，甚至导致对企业经营质量的错误判断。

除了考核结果来源单一，管理实践中企业还缺乏对考核数据的认定程序，提供考核结果的职能部门往往脱离当时全面预算管理编制阶段的假设基础、编制依据，预算项目，仅站在自身专业和职能的角度加工出具考核结果，没有当时参与全面预算管理的其他职能部门按照各自负责的版块进行审核认定，分析考量是否出现调整事项，是否预测基础一致，是否需要调整、加工、整理考核结果，这样就势必导致考核结果的不够客观准确，脱离实际。

（4）全面预算管理过程的评估缺乏前瞻性

企业完成一个周期的全面预算管理后，在评估回顾该周期预算管理的整体过程中，会总结过往的业绩成果，存在的过失行为，提炼出现的问题和目前亟待改进的业务等，但企业往往在评估过程中只重视对近期、短效的企业行为的论证分析，对刚过去的预算周期进行评估，而缺乏对企业中、长期目标是否达成的考量与判断，企业战略是否调整的研究以及企业长期发展趋势的分析。

管理实践中很多企业在结束完成业绩评价后就意味着一个周期的全面预算管理终结，不重视甚至不进行全面预算管理的评估工作，仅做一些简单的回顾总结，只关注考核指标的达成情况，忽略研究背后的成因，实质性的分析，应该借鉴的经验和教训，对企业长期发展带来的影响等方面。

三、解决全面预算管理实践中问题的对策建议

（1）设立权威的预算管理编制机制。

企业内部要设置权威的预算管理委员会或类似职能机构，在该机构设立专门负责预算编制的职能部门，赋予其统筹安排，全面协调的权力，各责任单元必须无条件服从，配合其安排的相关工作，该机构成员须非常熟悉企业的战略规划、内部业务板块、内部机构设置、日常运行机制等，同时具备战略、投资、经管、财务等综合专业背景和丰富实践工作经验，这个机构在预算编制阶段都由其统筹领导、统一协调、统一调度。

企业预算方式无论采用权威式还是参与式，首先在编制前，对全面预算管理过程中各责任主体进行企业战略和目标的宣贯，保证参与的各责任主体都非常了解自身努力的目标和方向，承担的职责和任务；其次全方位的深入各责任单元，搜集相关情况对比、分析整理，并与各责任单元充分论证和沟通，充分了解其所在单元的现实运营状况；最后预算管理编制机构根据搜集到、了解到的各责任单元的实际情况，统一设计从宏观到微观，从高层到基层，从上层到下层的预算编制材料。

经过这些编制前准备工作后形成的材料可以使各责任单元统一思想、明确目标，既满足上层机构统筹管理的要求，同时又充分考虑各责任单元的实际情况，形成了整齐划一的编制格局。

（2）建立有效的全面预算管理控制体系。

针对企业全面预算控制活动中存在的执行性矛盾，建立对应有效的控制活动体系解决执行过程中的矛盾问题，企业根据自身情况，可以通过完善内部预算控制管理体系，加强对全面预算管理控制活动的监督力度，培养强化预算控制的责任和意识，不断修订预算控制制度和执行流程，实时与考核激励结合。

企业通过建立预算控制机构，向各责任主体和各职能部门派出专、兼职负责预算控制工作的人员，主要职能是了解、搜集、整理派驻所在的责任单元或机构实际业务开展的情况，实时跟踪分析可能出现的问题和风险，及时反馈给全面预算管理的最高决策机构，由其决定和做出对应决策。

企业通过信息化手段解决控制执行过程中的矛盾，设置合理有效的控制审批流程和预警机制，搭建预算管理控制系统，整合企业内、外部的多种业务数据源，利用大数据管理提高业务活动的透明度、高效性。

（3）建立全面预算管理考核结果审定体系。

企业全面预算管理考核结果是对各责任单元业绩评价的依据和基础，考核结果的质量直接关系到对各责任单元评价的准确客观性，建立全面预算管理考核结果审定体系，可以从根本上避免考核结果数据来源单一，加工整理过程片面；降低了预测基础变化后对实际行为评价偏差的影响；促进了公司各层级、各部门之间的交流与沟通，引导企业关注影响重大的事项。

企业应出具全面预算管理考核结果需要企业各责任单元共同参与，而不是仅个别职能部门的“单打独斗”，出具数据的部门不能拘泥于数据本身，加工整理考核结果的过程中要分析研究哪些可以直接运用，哪些需要调整认定，哪些需要取证认定，最终形成的考核结果要经过各相关部门面对面论证审定才能作为客观有效的评价依据。

全面预算管理考核结果在审定过程中，要注意以下几个方面：一是对比预测假设、预测依据、预测基础与实际发生的变化涉及的方面，分析这些变化背后的动因和背后的实质是什么；二是评估出现重大变化后对考核结果的影响，选择忽略、修正还是重新考量；三是关注考核结果中对短期和长期目标的正、负面影响，引导企业经营、组织行为、管理行为等不断修正和改进。

（4）建立全面预算管理评估分析体系。

企业全面预算管理的评估过程要着眼于企业长期发展，立足于当期，紧密结合企业战略规划进行统一、协调的分析论证。首先应强化各责任单元全面预算管理评估工作重要性的意识，强调该项工作是不可或缺的，是必须要开展的；其次在权威的全面预算管理机构中设置负责预算评估的职能部门，负责统筹安排企业各责任单元的预算评估工作，监督各责任单元执行情况，将预算管理评估工作纳入各责任单元的考核体系中；最后出具关于全面预算管理评估专题论证报告，在企业内部通报、宣贯，将其作为下一步开展全面预算管理工作的重要参考资料，指导企业今后的经营行为。

要做好评估工作的关键是各责任单元除了分析短期、近期行为外，企业还要对照剖析目前自身处于企业战略规划发展的哪个阶段，怎样完成后面的目标和任务，是否需要调整方向和规划，内、外部环境变化对未来数年的影响趋势等，进而做出对应的决策。

四、结语

全面预算管理对企业来讲是将自身未來发展战略不断细化、量化的过程，它贯穿于企业经营的各个环节，各个领域，各个过程，作为重要的管理工具之一，立足本企业实际情况，将管理理论与企业自身实际紧密联系，不断分析、修正和提出适合于企业自身的一整套全面预算管理体系，使其在管理实践中发挥出真正的作用，真正使全面预算管理在企业制定战略、合理配置资源、重大经营决策等方面发挥出至关重要的作用，这就需要不断的结合企业实际情况，经过不断的试错、总结、修正，才能实现全面预算管理的管理目标。

参考文献

（1）刘冬 企业全面预算管理存在的问题及对策探讨[J]经管空间2018，（2）：87-88

（2）宋慧芬 企业全面预算管理的困境及对策探讨[J]企业管理，2018，（5）：157-158