任然

摘 要 精细化管理有利于工程设计企业结合自身的实际生产经营情况，降本增效，提升价值创造力，增强企业竞争力。本文以中国市政工程西南设计总院为例，介绍了精细化管理的应用过程和取得成效，希望能够对工程设计企业的发展有所帮助。

关键词 精细化管理 工程设计 应用情况

一、基本情况

中国市政工程西南设计研究总院有限公司前身为中国市政工程西南设计研究总院，成立于1956年。2013年公司整体改制后更名为中国市政工程西南设计研究总院有限公司，为中国城乡控股集团有限公司的全资子公司，最终母公司为中国交通建设集团有限公司。本公司属工程勘察设计行业，目前公司所提供的主要服务包括工程勘察设计，工程管理服务；市政公用工程，房屋建筑工程，公路路面工程，桥梁工程，隧道工程，公路路基工程，水利水电工程，电力工程，通信工程，园林绿化工程，电信工程，环保工程，地基与基础工程，园林古建筑工程，钢结构工程，建筑装修装饰工程，机电安装工程，消防设施工程，防腐保温工程，高耸构筑物工程，建筑劳务分包，建筑防水工程，公路交通工程，化工石油工程，河湖整治工程，水工隧洞工程，送变电工程，体育场地设施工程，水工建筑物基础处理工程，城市轨道交通工程，城市及道路照明工程，机电工程、商品批发与零售、进出口业。

中国市政工程西南设计总院除成都总部外，下设有20家驻外分院。包括深圳分院、上海分院、厦门分院、贵阳分院、重庆分院、江苏分院、广西分院、浙江分院、新疆分院、兰州分院、珠海分院、海南分院、云南分院、西安分院、安徽分院等；国外办事处为安哥拉项目组、孟加拉项目组和斯里兰卡项目组等，它们在财务上均未实行独立核算。中国市政工程西南设计总院下属两家全资子公司，分别为四川中交工程总承包有限公司、四川中交西南工程项目管理有限公司。

二、市场形势和经营环境分析

（一）宏观经济层面

2019年，全球经济增长触顶，下行风险增大，贸易摩擦和货币政策收紧成主要诱因；国内经济下行压力仍存，预计GDP增速将回落，基建补短板使2019年固定资产投资或回暖。面对市场的新变化，我们应抓好抓牢供给侧结构性改革与四大转型带来的新机遇，继续密切关注宏观经济形势与政策，紧跟国家战略，及时调整经营策略。

（二）行业市场环境层面

国家基础设施建设模式正在发生巨大变化，全过程咨询业务PPP和EPC正在成为未来的主要模式，业务模式的转变对设计企业的资金实力提出了更高的要求。设计企业从自身发展出发，会逐步走向产业链一体化、业务多元化。这些要求我们加强对现有业务的转型和升级、对新兴市场的关注和拓展、对资源配置的调整。

对于设计单位而言，要立足于现有业务的转型和升级、新兴市场的关注和积极拓展、资源配置调整和机制体系完善，跳出原有的思维禁锢，进行积极的创造性思考和创新性探索。具体说转向总包的需要提升项目管理能力、资源整合能力和融资能力等关键能力。转向专业化公司的需要苦练内功提升技术水平，以关键技术作为发展的根本。同时受国家政策影响，低碳、绿色、节能、环保等产业持续升温，已经成为工程勘察设计单位关注的热点，对工程勘察设计行业带来了重大的机遇与挑战。

根据集团公司的要求，中国市政工程西南设计总院结合企业自身的实际生产经营情况，积极推进精细化管理，降本增效，提升价值创造力，提高企业的国际竞争力，并取得了一定的成效。

三、精细化管理在中国市政工程西南设计总院的应用过程

（一）建立高素质的管理团队

人工成本是中国市政工程西南设计总院成本的重要组成部分，科学组织，提高管理人员的综合素质是精细化管理成功的保障。

中国市政工程西南设计总院组织机构采用扁平化矩阵式管理模式，项目为核心，职能部门各司其职，项目经理整体协调。项目经理、总工、等关键岗位的管理人员，不仅要具备专业资质、工作经验，还要有较强的语言沟通能力、合同谈判能力、决策分析能力、临场应变能力，能够顺畅地与业主、政府机关沟通。

（二）充分发挥绩效考核的导向作用

以“岗位有职责，工作有标准，管理有程序，信息有反馈，实施有结果，结果有考核，考核有奖惩”为指导思想，实行岗位工资与绩效工资分离，定性和定量相结合，风险和收益对等、激励与约束结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系。

考核做到有责任、有指标，有考核，有激励。每月末、年末，依据审定的月、年度工作目标，个人岗位职责，从履行职责和工作业绩方面：工作计划、岗位职责、现场指导与监督、基础工作、工作任务完成与工作业绩等对员工定期考核。考核结果用于工作反馈、薪酬管理、职务调整、岗位调配、评先评优和改进工作等重要参考依据。科学的项目考核制度，最大限度地调动了员工的工作激情，挖掘员工潜力，促进工作效率和工作质量的提高。

（三）加强采购成本管控，规范采购行为

为规范文印等采购业务，中国市政工程西南设计总院行政部每年于2016年3月公开招标后，每年会对各部门申报的供应商进行审核，确定入围供应商，保障供应商的服务质量和降低采购成本。另一方面，根据中交的要求，中国市政工程西南设计总院上线中交商旅采购系统，围绕“内控风险，合规透明，统一管理，降本增效，数字差旅，优质服务”的目标，进行成本管控。

（四）将年度计划分解至月，按月进行追踪

中国市政工程西南设计总院根据年度预算，将院总目标分解至各生产部门，下达任务书，责任明确到人。同时，将各生产部门的目标产值和成本分解至月，通过严格进行月度计划的编制、实施、检查、分析、调整、总结各流程，采用动态管理的方法，记录各生产部门业务进行过程中的各项成本的数据，为成本的定期分析提供了第一手素材。

资产财务部每月进行指标监控，更新各生产部门收入和成本发生情况，并以召开例会的形式，系统总结上月完成情况，并布置下月目标，进行进度交底，确保实时监控，保障项目进度，确保总目标顺利实现。

通过定期跟踪检查、统计业务实施情况的各种信息，及时对比、发现、确定偏离计划的程度；研究、分析，找出偏离计划的原因，如效率不高、资源配置不足、信息提供不及时等，实时寻求解决办法。

四、取得成效

（一）精细化管理自实施以来，取得了明显成效

从内部管理来看，预算执行报表运营监控各项指标明显提升。各生产部门能按月实时取得本部门各项运营数据，以此为依据进行管理和调整，为经营业绩考核提供了依据支持。

（二）明确了各业务、区域、行业的财务情况

业务类型、区域的管理会计报告包括财务状况、经营成果和现金流量表，行业的管理会计报告只有经营成果表。精细化管理后，中国市政工程西南设计总院对部分项目、区域内的重点业务类型进行持续监控，关注市场开发、规模和效益情况。从市场开发、业务分布、资产负债情况、盈利能力等角度分析财务状况，提出问题和思考。同时，对重点关注的业务类型或指标进行专项分析，总结经验和不足，为今后管理提供建议。

（三）积累了管理经验，促进中国市政工程西南设计总院财务信息化建设

由于精细化管理的要求，财务数据运行数量增加，中国市政工程西南设计总院对财务ERP系统的升级的要求变得迫切。中国市政工程西南设计总院积极进行信息化建设，建立了OA办公系统，预计未来还将建立电子报账系统、电子凭证系统和资金管理系统，以支持会计核算集中、资金集中的业务处理模式。同时中国市政工程西南设计总院还将通过接口税务等其他电子信息平台，最终实现公司财务共享的大集成和业务整合。

（作者单位为中国市政工程西南设计研究总院有限公司）

参考文献

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