大多数公司会对工作时长进行管理，增加工作时长、让员工更加卖命地干活和放弃度假机会等，而非对“带宽”（有限时间里的工作效率）进行管理。

其实，大约一个世纪之前，亨利·福特就认识到了工作时长与“带宽”之间的关系。他为工人定下了每周40个小时的工时规定，不仅是出于利润方面的考虑，而且也饱含了人文主义情怀。

他进行的为期12年之久的管理实验结果明确显示：将工作日的工作时间从10个小时缩短到8个小时，将每周的工作天数从6天减少到5天，既能增加工人的总产出，又能减少企业的生产成本。而这两个要素对于企业经营者来说都非常重要。亨利·福特的观察研究，道出了一个与人们以为的完全不一样的结论：并不是每日工作时间越长越好，并不是1周工作7天更好。

如今，虽然时间稀缺会给我们带来很大压力，但超长工作时间的价值被高估了。我们依然需要专注于个体的能量管理和“带宽”培养。

组织提升篇

对绩效负责要平衡三件事

不管是知人善用、反求诸己，还是激发动力、设计系统，管理最终都要对绩效负责。但真正对绩效负责，一定要懂得平衡三件事。

第一，功劳与苦劳。常常有人说：“我虽然没有功劳，但是也有苦劳。”但作为管理者要清楚，可以为苦劳鼓掌，但是应为功劳付钱。

第二，梦想与现实。活着，是目的还是手段？当活着不是问题的时候，活着是手段，意义才是目的。可是，当活着都成问题了，这时，活着就是目的本身。

企业也一样。赚钱，是目的还是手段？当赚钱不是问题的时候，赚钱是手段，梦想才是目的。可是，当賺钱都成问题了，赚钱就成了目的本身。

第三，理论与实践。每过一段时间，管理界就会流行一些新鲜、有趣的管理理论，很多人像追星一样追逐这些理论，甚至像研究“一根针尖上可以站几个天使”一样，钻到牛角尖里。

彼得·杜拉克说：管理首先是实践。有用的，就是好的。新的、漂亮的，不一定就好。

摘编自“正和岛”

把职位流程化管理，公司才活得久

未来是不确定的，需要各种各样的能力为组织保驾护航，但如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。解决这个问题，有一个非常好的方法——流程化。

简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。

一个销售冠军，是怎样从0开始拿下一个大单的？如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。

有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。他们打心眼里觉得，这些客户、资源、能力，是我自己的，不是公司的。

所以，引进一些类似于客户关系管理的系统，要求每个销售将商务决策人、技术决策人的联系方式……甚至连会议纪要，都统统上传到系统中。这就是“客户资源”流程化管理的一些做法。这是公司和人才之间，永不停息的博弈。一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。

一个职位的重要性和含金量，某种程度上就是看其流程化程度的高低。越是没办法流程化的职位，对人才的依赖性越高，职位和能力就越重要。换句话说，就是越无法流程化的职位，越值钱。

公司当然希望对人才的依赖是降低的，这样公司才能活得足够久;而人才当然希望公司能更依赖他，这样他才有要价的权力。所以作为老板，要想办法流程化。

摘编自“刘润”

小企业要找到自己的“生态位置”

小企业常处于边缘状态，这让它长期处于危险之中。因此，小企业必须仔细规划出一种能使它显出特色的战略来。

用生物学的术语来说，它必须找到一个特殊的“生态位置”，在这个位置它有优势并能经得起竞争。这种生态位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。

一个小企业的战略位置，也可能是把力量集中于“为一个小而重要的领域”提供出色的服务上。

当美国大型连锁超市的服务质量普遍较差时，美国东海岸和西海岸的一些地区连锁店却获得了显著的成果。它们典型的做法是，虽然它们在提供各类加工食品方面不能超过大型连锁超市，但是它们可以提供真正第一流的肉类和真正有礼貌的服务;而这是大型超市由于规模太大而难以提供的。但这些却是顾客最重视的。

一般的小企业往往并不是“机会型的”，而是“问题型的”——解决了一个问题，又是一个问题。因而一般的小企业都不是成功的企业。管理一个小企业的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的企业是什么，以及它应该是什么？”

摘编自《管理：任务、责任和实践》管理中“动机因素”

“卫生因素”缺一不可

1950年代，美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。

“动机因素”指一系列能够增加工作满意度的因素。包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说：“个人能力越强，就越容易被激励。

而“卫生因素”若管理不得当则会导致员工对工作的不满。“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感与其他员工的关系，以及工资。

在这个理论中，引发对工作不满与满意的因素是同等重要的。除非卫生因素管理得当，否则无论动机因素有多强，员工都不会努力工作。同时，卫生因素本身虽然并没有激励作用，但卫生因素的满足会降低不满，为激励打下基础。

所以，对员工来说，薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处，但是对激励员工努力工作上，没我们想象的那么有效。高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。

金钱很重要，但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工，必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。

摘编自“混沌大学”

绩效辅导不等于“进度条”监控

在制定目标之后，即进入了绩效实施和绩效辅导环节。在这一环节，主管和下属理应有更多的互动，主管为下属提供辅导和资源支持，帮助下属更好实现目标、提高绩效。但越来越多的企业，由于对效率的过分追逐，导致把整个绩效辅导环节变成了单向的进度监控和跟踪。

主管只知道盯着进度条，如果发现某某下属的工作滯后，就会去警告该下属，通过加班加点的方式去赶上进度。下属为此承受着巨大的工作压力，被主管不断驱动着往前走，以满足进度为第一优先事项，缺乏对工作的深入思考和自主感知，为进度所奴役。

目标通常是方向性的，要实现一个目标，需要完成诸多与之相关的任务。例如：在上半年将手机开机速率提升1倍可以算作一个目标。而要实现这个目标，可能需要完成约100个手机软件性能调优任务。

员工在完成每一个任务时，都应始终思考：我这个调优任务能否促成开机速率提升1倍的目标？这种思维方式才能确保最终目标的实现。而不断的进度催逼，让下属神经紧绷，只顾完成事先确定的一个个任务项，就像例行公事般地完成清单事务一样，可能为了指标忘了目标。也许，当这100项调优任务完成后才发现，手机启动性能的提升微乎其微。并且，在极度紧迫的进度压力下，员工的创造性会受到很大的影响，工作质量也会大幅下降。

摘编自《绩效使能》

个人成长篇

“原则”让决策变得更高效

不管是个人生活还是公司管理，都会不断遇到各種突发状况，它们或是挑战或是机遇，需要不断做出决策。这一切看上去毫无章法，但高效的人，能在混乱和不确定性中，找到属于自己的模式和原则。

彼得·杜拉克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。

而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论、反思和概括，要消耗精力以确保决策得到最好的执行。所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。

就像巴菲特在选择投资时，所做的决策一样。他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。

例如之前，他会低价收购一些平庸的公司;现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。

杜拉克提出：那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比做出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。

摘编自“泰普洛领导力”

主动沟通需要SMART模型

信息的及时传递，对一项工作的重要性不言而喻，但是职场中很多人会忽略工作跟进的重要性。

老板不问下属不说;下属不说，老板不问。于是使得上下级双方之间的信息不对称，对工作的正常开展造成很大的阻碍。

但是如果你的上司不善沟通，还反过来怪你沟通不足，怎么办？

不妨利用SMART来将“沟通机制”搭好。SMART中，S指的是Specific（具体的），M指的是Measurable（可测量的），A指的是Achievable（可行的），R指的是Relevant（切题的），而T指的是Time（时限）。

当老板将他对你的期望说完之后，SMART就可以作为一个很好的反馈具。让老板知道项目在跟着计划前进，如果有什么变化，也可以及时沟通。这样，老板心里会很满意，因为他知道每个时间节点都会收到一个进度汇报，这件事就算彻底移交了。

沟通一开始就不能停下来，持续的沟通是任何关系改善必经的环节。不到位的沟通，可能你做了8分工作，最后给扣了4分;但如果沟通有效，7分工作变成10分。所以，要重视沟通，要将“跟进”作为一种职场基因来培养，“等待沟通”的心态一定不会让你在职场有顺利的发展。

摘编自“林正刚”

用杠杆思维“投资”人脉

“杠杆”是个金融术语，是借助外部资金来放大自己的投资效果。最普遍的“加杠杆”例子，就是贷款买房。这个思维放在人际社交中同样有效。

有一个词叫“人情债”。为什么会有“债”这个说法？因为人情是要还的。当你去向别人求助的时候，实际上就是在给自己加杠杆。给自己加的“杠杆”如何去使用，或者更精确一点说，如何去在社交中投资？这里大有学问。

比如：很多人在年轻时，一心想去结识大佬牛人，以为这样能平步青云。但实际上，真正的大佬你很难认识。因为你没有到他那个眼界和地位，价值等级不匹配，很难聊到一块去。即使有幸结识，最多彼此交换一个名片，对方转身就会忘了你是谁。

反而是那些充满了成长潜力的同龄人，现在和你处于同一阶层。这种人是最值得你“加杠杆”去投资的。这时的交往是最平等的，因为大家都是年轻人，没有阶级地位上的巨大差异，对世界的认知水平也差不多，所以最容易谈得来。

而且对方很可能和你一样，处于需要帮助的过渡时期。只要你真诚相待，哪怕做出一些超出自己能力范围的事情去帮他也不要紧，对方一定会铭记在心。这种关系，远胜过吃饭喝酒换名片结下的所谓“人脉”。

这时，唯一需要学会的，是看人的眼光。看他的人品，看他的能力，看他的价值观，然后做出判断，是不是要对这段关系“加杠杆”。

所以，调转方向，去投资你的同龄人吧。

摘编自“张良计”

解决问题时应着眼于原因，而非症状和结果

问题往往以表象或结果的形式暴露在我们面前，在着手处理的时候，很多管理者容易混淆三个概念：

问题的症状：即问题表现出来的那一部分。症状可以揭露问题，但解决症状不能解决问题，仅仅是解决问题的线索。

症状可以揭露被证明是得以让问题产生的因素。

问题的结果：即问题发生后会有什么影响，问题的症状其实也只是结果的一部分。

只有当管理者去探索问题形成的原因时，才能采取正确的措施，从而保障对问题反应的效度。

如果仅仅围绕症状和结果，所采取的措施即使现在看来有效，也一定会重复出现问题。

摘编自“胡言非语”