文：谷朝峰、马冲冲

第71张图：运营质量问题动态监控

我们从前文可知，运营控制管理的范围体现在服务质量、客户与效益3个层面，也掌握了通过各类数据模型对相关业务进行精准化管控的理念。但这并不意味着运营质量就可以完全可控了，管理的有效性还需要管理者具有正确识别与应对运营问题的能力。但经过调研发现，运营问题的发现与应对机制不健全对于大多数经销商而言还属于管理的薄弱环节。为此，笔者在此提供了运营质量问题动态监控模型（图71a），以帮助经销商成功克服这个管理痛点。

动态监控模型将经销商的运营问题划分为3种类型，分别为恢复原状型问题、防范潜在型问题与追求理想型问题。其中，每类问题产生的背景与应对方法都是不同的。也就是说，经销商管理层所做的，应该是在日常的运营管理中动态地识别出这3类问题，并结合当前运营环境的变化，进行针对性的管理。

图71a 运营质量问题动态监控模型

1.恢复原状型问题

所谓恢复原状型问题，是指以恢复原运营状态为导向的问题。它产生的背景通常表现为运营KPI数据出现环比单多月下滑，或往年同比数据下滑。针对恢复原状型问题，应对的方案为：在排除客观环境规律影响的前提下，通过头脑风暴等方式找出根本要因。

很多人都知道，即使只有一个根源问题，也往往对应多个行动举措。因此为提高管理效率，我们应按重要性高、紧迫性高以及问题解决相对容易程度的原则，来筛选定义出优先问题解决方案。最后，考虑到问题解决的时间特性，对于优先解决方案，还要按治标与治本进行分类，以便于更好地落地实施。如图71b所示，即为某经销商基于恢复原状型问题的处理流程，针对当期事故车入厂辆次多月连续下滑问题所形成的最终解决方案示例。

2.防范潜在型问题

所谓防范潜在型问题，是指以为防止未来运营风险产生导向的各类问题。它产生的背景通常为各类运营过程状态检核中不符合项目的产出，如组织/岗位评价、核心销售/服务流程体验、品牌环境体验以及客户调研报告等。

图71b 事故车入厂辆次提升执行方案示例

针对防范潜在型问题，应对的方案不仅仅只针对不合格项目的整改。更重要的是，针对当期运营阶段的共性问题进行深入透析，并从假定事件场景的角度发现可能导致的运营风险，由此基于运营风险倒推出相关规避风险的各类行动举措。

3.追求理想型问题

所谓追求理想型问题，是指追求更高理想状态为导向的问题。它既可以是追求更高的KPI目标达成（如对标区域最佳业绩经销商的经营业绩），也可以是追求更佳的服务体验表现（如对标异业优秀的服务体验）。

针对追求理想型问题，具体应对方案可分为3步走：第1步为设定理想的目标；第2步为对内外部资源进行盘点，目标实现提供保障；第3步为设计并执行具体的行动计划。需要说明的是，追求理想型问题应以稳定的内外运营环境为基础，而且运营核心KPI的综合达成率处于行业平均水平以上。否则，如果一味地追求个别理想目标的达成，而忽视了基础客户体验和整体效益的实现，反而会陷入事倍功半的误区。

第72张图：运营质量提升闭环控制

经常会有4S店的经理人发出这样的感叹：“自已很清楚本店运营存在问题，但管理提升的效果却总是不尽理想。”而且，他们总会把不理想的原因归结为员工的胜任力不足。事实上，相关调研表明，真正影响“不理想”的原因却大多源自于管理者自身。正是由于很多管理者没有正确地认知与践行正确的管理方法，才导致了管理提升效果的不理想。

运营质量提升闭环控制模型（图72a）就是针对于此给出的管理方法，它起始于制定提升目标，终止于质量提升实施结果评估，共分为5个管理节点过程。在这5个管理节点中，管理要素岗位分解与提升过程实施控制是其中的关键节点，也是经销商管理者最容易忽视的环节。

1.管理要素岗位分解

管理要素岗位分解是指将具体的提升目标（基于当期运营需求制定的行动举措），按标准力、认同力、胜任力与执行力4个维度管理要素进行分解，并针对每个管理要素界定出责任人、产出物和完成时间等量化的行动或检核目标。

例如，当前的行动举措为“利用《保险公司信息推送管理工具》将出险或送修信息进行日常管理”，则对管理要素岗位分解如下（图72b）。

(1)标准力就应包括制订保险公司信息推送日常管理办法和流程，设计《保险公司信息推送管理工具》、管理看板与招揽话术SOP。

(2)认同力就是基于行动目标期望设定合理的岗位KPI，并针对设定的KPI与相关岗位员工进行充分的解读与沟通。同时，要协调市场、客服和财务等部门为此项目的推行提供必要的人力、物力与信息资源的支持。

(3)胜任力就是为提升方案的执行人担供KPI达成需要的知识与技能培训，如信息推送流程的培训、招揽话术的演练等。

(4)执行力则需要制订出KPI过程监控、辅导和提升的实施计划与目标，以作为后续方案落地执行的行动纲领。

图72a 运营质量提升闭环控制模型

2.提升过程实施控制

提升过程实施控制管理节点，实质是基于《运营质量提升闭环控制管理工具》进行量化管理的过程。这一管理过程要求全员参与，全时间段监控（图72c）。以服务经理在项目中的工作角色为例，需要做好以下几项工作。

(1)过程记录：日常抽检改进项目流程执行，对执行人的日常现场工作表现进行记录。

(2)过程管理：通过优化的公示板或日、周例会进行记录分析。

(3)过程指导：结合执行人的实际表现，适时鼓励、提醒、警告或辅导。

3.反馈及处理

根据日常监督情况，提升实施过程中如果发现了目标达成的偏差，管理层就应采取措施进行及时提醒和纠正偏差，必要时还需要调整目标、计划、资源的分配和激励方法。这就是模型中给出的选择性管理节点——反馈及处理（异常控制和调整）。这个管理节点的情景通常对应于个人工作计划执行过半（或改善计划中期），或者是考核周期末尾。

4.质量提升实施结果评估

运营质量提升闭环控制模型呈现的最后一个管理节点是质量提升实施结果评估，即对本次提升行动进行检核总结。与提升过程实施控制类似，它对应于《运营质量提升闭环控制管理工具》中的完成确认与行动障碍说明监控项。管理者应分别针对4个管理要素进行相应工作产出物进行验收与未达成原因分析，如果节点管理目标所提供的产出物不达标，管理者应协同责任人共同分析原因，以为下期的运营质量策略制订提供相关依据。

图72b 运营质量提升闭环控制管理工具

图72c 过程检查与辅导需要常态化

图72d 运营质量提升系统

需要特别说明的是，运营质量提升实施结果的评估，除了针对项目本身的执行力评估外，还包括当期客观数据报告的评价输出，例如整车厂商或经销商客户满意度调研、秘采检查以及内部运营评价检查等。更重要的是，它会反应在经营KPI数据上，因此服务质量的提升必然会影响到客户忠诚与企业利润的目标达成效率的提升。由此，便会在经销商层面形成一个基于“质量——客户——经营”递推的运营质量全闭环管理系统（图72d）。

（待续）