李喜旺 王小彦 罗扬 宾俊 王丰

[摘 要]文章分析了县级烟草公司在传统管理模式下存在的问题，提出了一种基于互联网平台的烟叶生产片区化管理新模式，即借助平台经济，应用互联网技术，重新梳理岗位职责，在不增加工作量的前提下实施扁平化管理，以减少和优化管理层级，实现管理效益的最大化。以遵义市湄潭县公司应用为例，自2015年实施该模式后，人均担烟量提高了57.9%以上，人員精减率达37.4%以上，提高了运行效率，促进了职工能力的提升，同时在职工积极性和满意度方面也得到了明显的提升，2015—2017年总计节约人工成本348万元，应用效益显著，推广前景可观。

[关键词]传统模式;平台技术;扁平化管理;节本增效

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.187

1 前 言

企业的管理效率很大程度上体现在“两个及时性”，其一是对基层业务动态的掌握及时性，其二是对管理决策的响应及时性。毋庸置疑，扁平化的组织结构，有助于提高这两个及时性，进而提高管理效率。[1]

扁平化管理[2]是通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、合理优化人员结构，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延伸至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

然而，扁平化管理的应用，很大程度上受限于业务规模、区域布局与信息化程度。业务规模越大、区域分布越广，扁平化的难度就越大。[3]但通过加大信息化的应用可以有效降低这种难度，依托平台体系，信息传递的及时性、沟通的互动性、评价考核的透明性会显著提高，从而改善扁平化管理的能力边界。

随着互联网平台技术[4]的逐渐发展、应用，烟草农业也涉及机构、岗位的扁平化转型问题。[5]尤其是近年来，在烟叶规模普遍压缩的形势下，如何借助平台经济，压缩人员需求，提高经营效率，是烟叶产业面临的重要课题。[6]为此，文章依托互联网平台体系，基于扁平化管理理论，改变传统以烟叶站为基本单位的传统管理模式，开展以县为单位的烟叶片区化管理探索。[7]

2 传统烟叶生产管理模式及存在的问题

在传统烟叶生产管理模式中，各县级公司以线下管理为主，普遍存在机构臃肿、效率偏低、人均担烟量小等现象，具体的管理机构层级设置，该管理模式存在以下问题。

2.1 机构人员多，投入产出比低

县级公司管理机构基本是“1+1+N+N”的模式，即一个技术推广站、一个生产收购管理股、N个烟叶站、N条收购线，但随着烟叶种植规模的调整和乡镇经济结构的变化，一些烟站承担的种烟面积已不足千亩，造成人均担烟量小、投入产出比低。

2.2 管理层级多，劳动效率低

烟叶生产管理模式为“县级分公司生产股/技术推广站-烟叶站-收购线”，而从管理链条来看，则为“股长/副股长-站长/副站长-收购组长-技术指导员”，上级部门的工作要求经多层次的传达，到达基层时已有偏差，过多的管理层级，同时也造成人员和开支浪费。

2.3 业务指导多，标准执行乱

在烟叶生产过程中，生产股、技推站、烟叶站等多个部门均对同一目标实施管理，易出现职能管理重叠或真空，多头指挥造成标准执行混乱。

以贵州省湄潭县烟草公司为例，开展烟叶片区化管理前，烟叶生产实施多层化管理，包含县公司股长、副股长、站长、副站长、收购组长、技术员等7个管理层级，其中涉及烟叶生产的部门有技术推广站、烟叶收购股、石莲、洗马、西河、茅坪、天城烟叶工作站等7个部门，共计25条收购线，员工155人，平均年龄44岁，全县人均产烟量仅为950担。

3 构建以县为单位的烟叶片区化管理模式

3.1 模块设计

针对传统管理模式存在的问题，依托互联网平台体系，围绕专业化分工、工序化作业、绩效增进为目的精简组织机构，以减少基层一线行政管理机构、实现管理模式上的扁平化。减少管理层级，并非增加每个岗位的工作量，而是重新梳理岗位职责，在纵向的管理链条方面，以信息技术为突破口，减少中间传输环节、缩短管理层级;在横向的信息互动方面，增加专业岗位、监督岗位等，但从全县来看，岗位并未增多，烟技员在管理层级减少后的工作量也未增加。实质是将传统的管理模式改为由生产部直接管辖到收购线的“两层”管理监督模式并在平台上得以实现，即管理机构为“生产部-收购线”，管理链条设置为“主任-副主任/支部书记-农艺、质量、调制总管等-客户经理”，在机构设置上减少了烟叶站这一层级，管理链条上缩减站长、收购组长等岗位，实现了信息的高效传输和获取，极大地提高了管理效率和效益。

依托互联网平台，开发了烟叶片区化管理手机终端和PC客户端，手机终端的主要使用对象为烟技员和烟农，其功能模块可分为“工作任务”“烟农答疑”“信息核查”“生产管理”“技术学习”“我的情况”等6个模块。“工作任务”模块具有“待完成工作”“已完成工作”“工作日志”等功能，工作任务从上到下纵向分解，信息传达和获取因减少了中间环节和层级而变得更加高效;在“烟农答疑”“技术学习”模块汇集了职工与烟农等交流的横向信息，提高了基层一线烟技员的技术指导效率，促使其通过业余学习提高自身素质，烟农也可以点击“技术学习”模块自行观看学习烟叶栽培技术视频、文字等资料，提高自身栽培技术水平;在“信息核查”模块，系统管理人员和管理岗位人员可以通过平台，实时查询全县各区域生产工作进度情况、烟技员工作任务完成情况并指导督促其完成、烟农答疑信息准确率并进行更正和自动汇总、为绩效考核提供量化分值的依据;在“我的情况”模块，对不同用户进行权限设置与信息传输流程节点设置，烟技员和烟农可以实时查询上级管理部门发布、推送的烟技信息，烟技员还可以查询到因工作任务的完成而量化后的考核分值、学习积分以及烟农对其技术指导服务后的评价情况，烟农则可以与烟技员进行技术指导互动、与管理人员政策互动以及与全县任何一个其他烟农信息互动。

PC客户端的主要使用对象则是系统管理人员和管理岗位人员，两类对象不仅可以实现上述手机终端等各项功能，而且更重要的是可以实现各类生产信息的集聚功能，充分彰显了“平台经济”的聚接优势，实现信息的高效传输与高度的开放和共享，如“生产管理”模块，管理人员可以查询全县的烟叶育苗进度、移栽进度、烘烤进度等信息，而且可以依托平台自动汇总、统计生成的多样化信息，作为决策依据来指导生产工作、调度各类资源，实现管理上的高效、烟叶工作的有序完成。通过互联网信息技术的应用，以线上线下互通互融的形式实现了扁平化管理，同时也带动和提升了以县为单位的烟叶片区管理水平，有利于打造和巩固职业烟农队伍。

3.2 运作流程

实施烟叶生产片区化管理后，在平台上（PC端和手持终端）按“收购线客户经理注册登录-对接生产部管理人员”的管理流程进行。在行政管理上，为“客户经理注册登录-对接区域经理”;在纪律监督上，为“客户经理/农艺主管/质量总检/综合管理员等注册登录-对接支部书记”;在技术管理上，为“客户经理注册登录-对接质量总检/农艺总管/烘烤总管”。

在具体运行过程中，各类用户注册时均需提供个人工作手机号、省市县乡名称、单位、用户类型等基本信息，便于平台管理人员对权限进行归属和划分、注册后与相应岗位人员对接和互动。在数据下达方面，实现了从省、市、县分公司直接下达生产采收任务到收购点，在数据上传方面，实现了从收购点直接到县分公司或市、省公司，同时促进了横向信息的交流和互动。

实施片区化管理后，启动机构整合，撤销“生产收购股、技术推广站、烟叶站”等部门，成立“生产部”，负责全县的烟叶生产收购工作。烟叶生产部直接管辖到收购线，实行“两层”管理监督模式，并根据业务建立了行政管理、纪律监督和技术管理“三条主线”的分类管理模式，同时缩短了这三条业务主线的管理层级。在行政管理上，实现了由原有“站长-副站长-收购组长-技术指导员”的四级管理模式向“区域经理-客户经理”的直接管理模式转变;在纪律监督上，实现了由支部书记直接监督管理主任/副主任、农艺主管、质量总检、合作社管理员、综合管理员、区域经理、客户经理，增强了支部书记对党员的指导和监督能力;在技术管理上，实现了由原有“站长-副站长-收购组长-客户经理”的层层传达方式向“质量总检/农艺总管/烘烤总管-客户经理”生产一线直接管理的转变。

3.3 优化效果

2015年遵义市烟草公司即启动了以县为单位的片区化管理模式试点，2017年后陆续在全省各产区实施，依托信息化平台技术，梳理管理模式和管理流程，带动和实现了片区化管理模式的推广，由传统的1名生产股长由2～3名副股长协助、管理N名站长/副站长、并与1名技推站站长协调配合的管理模式转变为1名生产部主任只需1名副主任和1名支部书记协助即可管理7个岗位，优化效果显著，具体如下。

3.3.1 提高了人均生产担烟量

湄潭县分公司由改革前的人均生产担烟量950担提高到1500担，提高了57.9%。

3.3.2 精简了管理层级、优化人员结构

湄潭县分公司的烟叶生产管理部门由7个整合为1个，管理机构从三层级精简到二层级，生产人员从155人精减到97人，精减率37.4%;同时，通过合理设置岗位和专业化分工，生产一线员工总体实现精简优化，平均年龄从45.2岁降到42.6岁，下降2.6岁，大专以上学历比重从28.57%上升到42.31%，提高了13.74个百分点。

3.3.3 提高了员工积极性和满意度

通过扁平化管理模式改革，激励机制更加科学合理，员工分享了改革红利。根据“减员不减资”的原则，对生产一线员工实行岗位弹性价值系数。针对烤烟生产收购类的区域经理、客户经理等岗位，考虑工作区域路程远近、工作的难易程度、工作量大小等因素，设置岗位弹性价值系数0.2～0.8不等，即岗位价值系数为岗位价值系数基数与弹性系数之和，通过这一措施，后勤岗位价值系数由原来的1.6降低到1.3，客户经理价值系数提高0.1、待遇增加2万～4万元，烟叶一线员工客户经理、区域经理等薪酬待遇明显提高，工作积极性明显增强。调查显示：80.29%的员工认为对工作有了更高的积极性，76%的员工感觉对工作的满意度比以前更高了。

3.3.4 提高了运行效率

烟叶片区化管理实施以来，采用团队管理模式，强调团队建设、团队考核和团队激励，同时借助信息化工具，保持团队内部成员间的沟通和协作，工作效率明显提高。调查数据显示，93%的员工认为决策更加简洁、高效，93%的员工认为效率更高，同时84%的员工认为协作办公效率更高。

3.3.5 激发了员工创新创效，促进能力提升

由于分流职工和在岗职工都拥有再次竞争上岗的资格，增强了在岗职工危机意识，激发职工进取心，促使职工更加勤于学习，钻研业务，提升能力。调查显示：改革后98.6%的员工更加关注烟草行业的市场变化情况，95.8%的员工对外界发生的各种新事物新情况更加敏感，95%的员工认为可以根据工作需要尝试一些新方法，94.4%的员工认为改革后自身技能在工作中得到了提高和拓展。

3.3.6 降低了人工成本

自2015年烟叶片区化管理模式在遵义市湄潭县公司试点实施以来，精减人员分流到其他本由派遣人员从事的岗位，按原派遣岗位平均每人每年需支付派遣费2万元计，精减人数58人，2015—2017年总计节约人工成本348万元。

4 片区化管理模式的优势

基于互联网平台的烟叶生产片区化管理模式与传统的烟叶生产管理模式相比有较大优势：一是优化人员结构、提高投入出比，由传统的管理模式改变为依托平台的按岗定人的模式，多出人员流动到后勤岗、辅助岗以及歇岗，生产一线人员数量大幅度減少，年龄、学历与素质结构得到显著优化，人均担烟量明显提高;二是减少管理层级、提高劳动效率，施行片区化管理后，管理层级由原来的“生产股/技推站-烟叶站-收购点”三层管理减少到“生产部-收购点”的两层管理模式，管理链条也进一步缩短，提高了运转效率，一线职工的积极性、满意度大幅提高;三是资源高度集聚、效果效益明显，通过平台的聚接优势，联通了烟农、客户经理、管理人员等多方面资源，信息高度开放和共享，各方资源素质也得到提高，生产技术标准得到统一和强化，不仅产生了由优化人员带来显性的直接经济效益，而且也带来了隐形间接的管理效益，如信息沟通更加便捷、考核更加科学、职工素质明显提升、烟农满意度提高等多方面，释放出众多改革创新“红利”，开创企业、职工、烟农多方共赢的局面。

5 结 论

文章以遵义市湄潭县烟草公司实施烟叶片区化管理的经验为例，从片区化管理模式的构建思路、平台建设、应用成效等方面进行了具体阐述。基于互联网平台的片区化管理模式以扁平化管理为指导，依托互联网平台体系，围绕县级烟叶产区管理机构优化、管理效率提高、员工活力激发、人工成本降低的目标，探索了一条烟叶生产平台化管理的新路子。该管理模式的应用实施对进一步从管理、经营、业务等多方面挖掘企业潜力、推动企业发展具有良好的借鉴意义。

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