江苏连云港港物流控股有限公司

目前港口控股集团公司下设众多分子公司，同时集团公司还投资控股数家多元经营业态的企业，港口集团公司规模日益庞大，随之而来的是各种管理费用不断攀升、集团公司对分子公司财务情况掌控的难度增加，集团公司根据公司业务实际，力争在管理方法上有所创新和突破，财务共享中心这种财务管理模式成为了化解问题有效方法。财务共享中心让各分子公司的业务财务人员从核算中解放出来，保证各公司稳健有效发展、加强集团公司的各维度管理控制方面起着日渐显著的作用。在财务共享中心建成运营后，物流控股公司作为港口集团的首批试点单位，随着财务管理体系的变化，其财务管理和内部控制也需要进一步转型和优化。

一、建设财务共享中心的意义

集团公司财务共享中心在建成后，将包括以下职能部门：费用组、存货资产组、收入组、总账报表组、运营管理组和战略支持组。财务共享中心具有以下几个方面的优点。

一是全面提升会计信息质量。成立财务共享中心的主要目的就是规范核算原则，合并同类会计工作事项，有专人专职分工合作，减少了个体因素影响财务数据的准确性和真实性。由于各分子公司的业务类型千差万变，为了满足各家核算需求，求同的同时通过款项性质和辅助核算等功能在共享中心进行充分讨论根据制度要求统一添加，也就是将财务系统运行标准化、流程化、统一化，强化风险监控，利用制度、系统来确保会计信息真实性，提高会计信息质量。

二是风险管控能力不断增强。在传统的财务管理模式下，集团中的各个分子公司虽然在财务制度上保持了一致，但在具体操作环节及细节上差异很大，从而致使集团公司在财务数据一致性和真实性方面会存在一定的偏差。建立财务共享中心后，所有分子公司的财务核算职能都归集在财务共享中心，执行统一标准的业务流程，集团公司和分子公司可以同时进行监控，保证集团公司整体与分子公司都能够得到真实准确的财务核算数据，方便集团领导据此选择战略方案，不断提高集团公司的管控和风险防范能力。

三是业财融合促进企业发展。通过业务系统和财务系统的对接，有利于基层财务人员及时掌握第一手业务数据，财务共享中心可以跨地域、跨部门、跨单位整合数据实时形成各分子公司的分析报告。财务共享中心战略组及时准确的进行分析和研判，形成财务管理的分析报告，为集团公司管理层的战略决策提供支持，同时也可以为各分子公司存在的财务风险提供预警和建议，使财务管理更有利的为公司核心业务进行服务，创造价值。

二、财务共享模式下集团分子公司财务工作变化

集团财务共享中心建成以后，对物流控股公司的财务管理体制将带来较大影响，因此物流控股公司财务工作的组织结构及运营模式也要及时进行调整。

一是财务核算录入工作剥离。原本物流控股公司的财务人员要面对大量的会计凭证的核实和录入，但在财务共享的模式下，凭证核算的职能上移到财务共享中心。报账员发起报账流程，业务财务人员通过审核表单的要素规范对应，经过公司逐级审批后，流程流转至集团财务共享中心，财务共享中心核算人员可以通过影像系统查看单据，利用金蝶系统对凭证摘要、科目名称等信息要素，对财务凭证进行自动采集和生成。

二是分子公司资金支付职能剥离。在建设财务共享中心前，物流控股公司的资金支出仅需要通过本公司业务领导的审核签批流转至公司经营管理部，由经营管理部的财务人员根据各分子公司上报的资金预算在额度范围内进行筹措并支付，主要支付的方式有承兑汇票、电汇、网银支付等。在财务共享中心模式下，物流控股的分子公司业务部门仍然保留会上报资金预算工作，其作用主要是作为集团公司对业务开展所需资金筹措管理一个依据，在额度范围内业务人员发起付款申请，逐级审批结束后流转至财务共享中心，资金支付由财务共享中心出纳核算岗和复核岗采用网银支出或提交“财司”等付款模式统一进行付款。

三是物流控股公司会计控制职能弱化。在建设财务共享中心前，物流控股公司行政事务部管理公司的固定资产、在建工程等物质资产，经营管理部主要负责物质资产的财务监督和全公司现金流的财务管理，并对资产和现金流进行确认核算，因此相关会计信息的控制职能是健全的。但在财务共享模式下，物流控股公司的经营管理部门只需要对原始凭证进行初审，对资产物质流、资金流确认、计量、报告均由财务共享中心负责，因此会计处理是否符合物流公司的相关财务制度，对经营成果评估和上报等会计控制职能均予以弱化。

三、物流控股公司内部控制体系问题分析

物流控股公司以打造综合实力领先的现代物流服务平台为目标，公司目前形成了货运代理、内外贸易、报关报检、保税物流、仓储监管、木材仓储和加工等业务，致力于为国内外客户提供安全、高效、精准、便捷的综合物流服务。逐步打造成为连云港口岸物流行业业务延伸最远、经营范围最广、服务功能最全的现代综合物流企业。

公司注册资金9.57亿元，员工323人，公司总部下设行政事务部、人力资源部、经营管理部、风险管控部、党群工作部、业务发展部6个职能管理部门。公司下属各类公司共计17家，其中分公司3家，控股公司3家，子公司8家，代管公司3家。(见图1)

图1 物流控股公司组织机构图

一是内部环境分析。财务共享中心建立后，物流控股公司经营管理部的原有体系和人员结构将重新进行配置，部分财务工作人员将被吸纳到财务共享中心，留下的财务人员主要向业务财务方向发展。留在物流控股公司的财务人员不仅需要掌握财务报销制度及票据凭证管理要求，还需要了解业务的操作模式，充分发挥业财融合的优势。

二是控制活动分析。在财务共享中心建立后，由于财务报销审核等环节集中在共享中心运行，可能导致物流控股公司相关业务工作效率低下。

主要表现在操作习惯的改变需要时间的磨合。共享之前，报账途径主要是靠业务人员和财务人员的线下沟通和传递，进入经营管理部后，根据业务板块性质的不同，进行纵向线条化管理，对于同一个板块的业务由专门的会计人员和出纳进行核算和支付。建立共享中心后，经办人在系统内发起报账，经业务财务初审后，经办人打印报账封面，业务财务对报账的原始资料采取AR影像技术扫描进入系统，各级领导在线上逐级审批，审批结束后进入共享，共享财务和出纳根据影像资料进行核算和支付。有关财务方面的操作模式改变为横向线条化管理。

三是信息沟通分析。财务共享中心建成之后，基层财务人员将会逐步减少，因此将会导致业务人员与财务人员沟通成本的增加，可能导致业务与财务之间相脱离，可能会导致公司内部控制的职能无法开展，并可能存在巨大风险。此外，调整和优化物流控股总公司与各基层单位的财务管理机制需要重新考虑，在减少基层单位财务核算工作量的基础上，如何促进基层财务管理会计与业务相同相融，也将成为企业内控的主要工作。

物流控股公司涉及的经营业态多种多样，在目前的工作模式下，业务部门与共享财务部门暂时没有直接的沟通联系，实际上是需要物流控股公司的业务财务作为中间人进行衔接沟通，业务活动中的关键事项或临时变更事项无法及时准确的反映至共享中心，对财务共享中心的运行造成影响，同时也会影响到相应业务的后续开展。这就导致了物流控股公司可能产生业务与财务工作相分离的问题。

四、财务共享模式下物流控股公司财务工作定位

一是进一步强化财务监督职能。物流控股公司经营管理部的财务工作主要由两个方面组成，一是财务监督职能，另一个是会计控制职能，这两个职能不仅有联系，也有区别。财务监督职能主要目标是国有资产的保值增值；而会计控制职能是对公司的业务的真实性、合法性和合理性进行审查，对公司的资产和资金的确认和计量，促使经济活动按照既定的要求运行。因此可以看出，集团公司建立财务共享中心后，集团公司将会对物流控股公司的会计控制加强，但是，这并不代表物流控股公司的财务监督职能缺失，物流控股公司仍然是财务数据真实有效的第一责任人，因此更应当应该强化财务监督这一职能。

一是要对固定资产的损毁流失要按照程序及时进行上报，确保财务共享中心账实相符；二是要根据物流控股公司开展多元业务的特点，尤其要对融资租赁等业务应收债权的管理，监督业务部门按时回收融贷资金及利息；三是要对贸易业务的监督管理，监督贸易部门按规定使用资金，把控贸易风险。

二是进一步强化资源配置职能。由于会计核算职能的上移，物流控股公司在财务人力资源的分配上有了更多空间，可以根据自身业务开展情况灵活配置。物流控股公司是港口控股集团的一个重要组成部分，也是集团预算管理体系中的一部分，不仅要做好集团公司的预算分配，同时也负有对资源进行再次分配的职能。强化分公司所属资源配置职能应当重点关注一下三个方面：一是要动态的调整公司预算资源，根据物流控股公司所属公司的业务完成情况，合理分配资源，公司资源要向盈利能力强、发展潜力大的业务部门进行聚集；二是要进一步开展对企业保值增值的分析，如成本性态分析，投资回报率分析，及时提供相关经营分析意见，为公司运营决策层提供支持；三是进一步提升公司预算管理能力，可以在企业内部建立平衡计分考核方法，完善内部考核体系，明确使用部门是资金、设备有效利用的第一责任人。

三是进一步加强财务全过程服务职能。建立财务共享中心，其实质是一种集中式的财务服务，共享中心将财务确认、分析、监督和服务集合在一起，形成了一种全新的财务管理模式。因此在财务共享中心模式下物流控股公司的财务服务不仅要进一步加强，更应当及时转型，要将财务服务贯穿在公司生产经营的全过程之中。可在各分子公司选出一部分优秀的核算员集中至经营管理部统一管理。一方面培养核算员做基础数据的核对工作，另一方面可以将剩余的财务人员工作重心转至基层业务，培养业财融合复合型财务人才。

港口控股集团公司建设财务共享中心，不仅仅是对财务管理系统的创新，财务共享中心建成后，财务管理流程、科目系统进行了更新和优化。作为集团公司一部分的物流控股公司财务工作的重新定位和转型，能否起到促进企业发展，在一定程度上决定了财务共享中心建设管理体制的成败。因此，物流控股公司应当优化配置财务人员，升级转型业务财务人才，对企业内部业务流程再造，将财务管理融合其中，加强风险把控工作，将财务风险评估贯穿至经营活动之中，做好事前防范、事中纠偏、事后评估的。