(湘潭大学商学院 湖南 湘潭 411100)

“郡县治，天下安“。县域支行作为农行的重要基本单元，担负着切实履行区域性银行服务职能等诸多重要职责。要履行好这些职责，必须有大批高素质的人才作保障。但近年来，由于人员年龄日渐老化、知识学历结构欠佳、队伍现状与新形势下农行履行新职能、新任务不相适应。为此，本文就XX农行员工队伍建设存在的问题作一些初步的探讨，并对此提出相关的对策建议。

一、员工队伍建设现状

XX支行现有在职职工150人，机关内设综合管理部、运营财会部、风险管理部、个人金融部、公司业务部五个部室，人员35人，其中支行领导班子4人、部门经理5人、客户经理11人。下辖10个营业网点，网点人员115人，其中网点主任10人、运营主管22人、客户经理22人、柜员61人。

(一)从年龄结构来看。支行员工平均年龄为41.66岁，其中年龄40岁以上的员工116人，占人员总数的77.33%。

(二)从学历、职称层面来看。支行具有本科及以上学历员工38人、大专和专科学校学历78人、高中及高中以下学历34人；获得中级技术职称的8人，初级技术职称46人；获得RFP理财师证的2人。

(三)从政治面貌来看。支行现有党员人数81人，非党员69人，无民主党派人士。

(四)从任职年限来看。部门经理1人任职14年，其余4人任期均不足两年；网点主任任期2年以下的4人，任期2-5年的1人,任期5年以上的5人；运营主管任期2年以下的8人，任期2年以上的14人。

二、员工队伍建设中存在的问题

(一)年龄结构老化。究其原因，一是政策导向。由于中国农业银行实行总行、省分行垂直管理，进人权高度集中在总行和省分行，市、县两级无进人权，致使支行1996-2008年几乎无人入行。二是进出人数不匹配。近三年，支行新进员工25人，在职退休15人，离行、借调各1人，进出相抵，近三年人员净增仅8人。

(二)综合能力欠佳。一是基础理论水平低。虽然近年来支行58.67%的干部职工通过函授等途径取得了大专、本科学历，但缺乏系统学习，理论水平还不能与其学历水平相适应，看待问题过多的停留在表象。二是职称失衡。虽然专业职称人才较多，但结构失衡，初级职称人才较多，中高级职称人才较少，经济类人才较多，工程类、会计类人才较少。三是综合业务能力较低。由于部分干部职工岗位相对稳定，业务操作相对简单，文字综合分析能力相对薄弱。

(三)岗位设计欠优。县域支行岗多人少，一般基层行一个部门要对口上级行几个部门，如综合管理部对口办公室、人力资源、纪检监察、安全保卫、工会五部门，按现有人员配置较难按制度要求分设岗位。

(四)激励机制不健全。一是干部能上难下。干部职工一般除了调动、离退休和极少数违规违纪降职使用以外，干部职工“能上能下”的淘汰机制并未执行。二是人才渠道不畅通。一方面人才缺乏，一些相对重要、特殊的岗位后继无人，另一方面人才浪费，学非所用、用非所长。三是在利益分配上，绩效考核机制还不尽完善，长效机制尚未完全建立，导致利益分配失衡，未能真正达以奖惩带动提升业绩的效果。

三、加强支行员工队伍建设的对策和建议

截至目前，XX共有12家商业银行入驻，县域正成为金融机构广阔的蓝海市场，农行要在同业竞争日趋激烈、人员年龄日渐老化的环境中做大做强，必须积极强化内部挖潜，重点抓好员工队伍建设，本人认为可以从以下几个方面入手：

(一)建设一支精管理善协调的机关本部部门负责人队伍。一是要上传下达，主动管理，细化目标，积极作为，提升自身和部门员工执行力，时时刻刻严要求、讲团结、守纪律、做表率。二是要妥善处理好与上级、同级和下级之间的人际关系。充分尊重上级，对于领导交办的工作不折不扣完成，与领导保持一致。工作大胆，部门间相互配合、相互信任。支持肯定下级工作，认真听取、采纳下级的意见和建议，尊重下级的劳动成果。

(二)建设一支善营销会协调的网点负责人干部队伍。一是要有全局意识。实施营业现场管理，根据业务流量合理安排营业窗口和岗位人员，监督各岗位各负其责，保障网点正常营业。二是要加强团队管理。通过现场指导、召开晨夕会等方式指导员工服务操作，组织实施表扬与激励，充分调动员工工作积极性。三是要有营销意识。及时分解指标任务，监督落实进度，制定并实施改进措施。收集和评估客户意见和建议，及时制定改进措施，提高客户满意度。四是要有较好地内外协调能力。定期不定期策划组织活动，协同上级管理部门联动营销，并及时反馈。五是要监督执行各项风险防控措施，实施关键风险点控制，营造安全、优质、高效、团结的良好氛围。

(三)建设一支业务精管理强协调能力好的运营主管队伍。一是要加强自我学习，以过硬的业务能力和素质赢得团队支持和客户信任。二是做到“三个善于”。善于激励，让信心不强、年龄偏大的员工主动学习，自我成长；善于辅导，引导员工养成合规经营的好习惯；善于培养，给予员工充分的激励和施展空间。三是要处理好“三个方面”的关系。对网点负责人，勤沟通、多配合，分工协作，多提思路和建设性意见；对柜员，多观察、多关心，凝聚团队向心力；对客户，勤解释、多宣传，积极参与营销活动。

(四)建设一支充满活力善于营销的客户经理队伍。一是维护好现有客户。建立完善客户信息档案，动态管理和维护客户资料。二是发展新客户。主动上门拜访，了解客户信息，建立客户关系，努力将其发展为我行优质客户。三是了解客户需求，有针对性地向客户营销和推荐我行金融产品和服务，并提供优质高效地售后服务。

(五)建设一支懂产品精营销服务优的大堂经理队伍。一是对客户进行问候、识别，指导客户填单并及时分流引导客户至相应的服务区。二是识别推荐优质客户，协助负责人为高端客户提供综合理财服务，提升客户价值。三是关注网点人员服务礼仪和服务质量，及时更换宣传资料和公告信息，营造舒适营业环境。四是及时处理客户意见，调解各类纠纷。五是为网点负责人做好工作参谋。

(六)建设一支执行能力强服务能力优的柜员队伍。一是认真遵照执行上级指派任务。二是严格遵循“七步曲”服务流程，识别推荐优质客户。三是收集成长型客户信息，管理维护贵宾客户。

(七)双管齐下，构建活力充沛团结和谐的团队。员工队伍建设坚持教育、管理、培养并举，物质、精神激励双管齐下，把每一位员工都当做价值创造者，建立公平、公正、公开的薪酬、晋升机制，为员工搭建稳定、畅通的发展空间。通过加强党建和作风建设、开展工会活动、家访谈心等方式，不断深入推动思想工作，弘扬企业文化，培养员工爱岗敬业、敢为人先的农行精神，构建活力充沛团结和谐的团队，努力营造风清气正、稳健发展的良好氛围。