智慧

摘要：随着我国社会经济的高速发展，我国钢铁行业也在潜移默化中不断进步。自然，钢铁行业的竞争力也不断加大。目前，我国钢铁行业明显有产能过剩的情况，集团间的战略整合又加速了钢铁行业的发展趋势。可依旧存在集团运营管控模式下，缺乏资源整合、企业管理没有规范性、管理模式过于传统引发的一系列问题。因此，企业更应该重视集团运营管控模式下的财务管理模式，以此推进企业的稳步发展。

关键词：集团运营;管控模式;财务管理

集团的财务管理是以资本为基础，通过现代企业制度，将集团资产进行科学的配置，以此最大程度地体现集团的竞争优势，从而提升集团的资本运营效率。企业集团要想顺应如今多元化的市场经济环境，就应该认清集团内部的结构、特征以及战略目标等要素，结合目前集团的发展情况，合理地规划集团财务管理[1]。目前，科研院所的改革转制无疑深化了科技体制的革新，推进了科技企业的加速发展。

一、集团发展的财务战略管理

集团的发展策略目标应该从集团自身实际情况作考虑，管理体系应该推陈出新，对传统模式进行淘汰革新，对人力资源进行优化，充分体现集团的優势、多元化配置，推动管理的革新与产品的升级，保证集团的可持续发展[2]。而财务战略管理模式是实现集团发展目标的基石，更是集团整体管理的不可或缺的部分。

（一）定位

对于集团财务管理战略的定位是贯彻执行力程度的重要措施，以集团的发展策略为目标，对科学发展理念、集团发展目标、集团整合协同的优势等进行各项定位，以集团的经济效益为核心，深化集团的资金运作模式，对集团的整体组织结构进行调整，对集团资源分配进行优化，以战略性的管理思维发掘集团的竞争优势，并且对管理体系进行革新，从而建立科学合理的财务信息化平台，深化内部控制制度，提升集团的竞争优势，体现集团运营价值[3]。

（二）规划

集团运营管控模式下的财务管理体系是以集团战略发展目标以及管理需求为核心出发，以集团领导人管理体系为基础，以产权为枢纽，以监督控制与管理为桥梁，以集团规范性管理实现集团竞争优势及价值为动力，以集团建设为依据，以集团国家化、科学化为目标，推进财务战略管理的拓展思维，实现集团科学、规范化管理，对集团隐患加以监督控制，保证集团的科学配置以及资产运作的高效率、效益[4]。通过以战略化的管理理念使集团运营管控模式下的财务管理更科学、规范。此外，领导人的发展方针对集团管理模式进行优化，对集团财务管理模式进行细化，以此保证财务管理模式的可持续发展与完善。集团的发展是顺应社会经济的各项指标进行提升和优化的，不仅提升集团经济效益，而且还是集团持续性、综合竞争力的稳步上升的体现。集团各部门间应该相互制约、相互联系、相互协同，时刻关注影响集团发展的内环境与外环境，保证集团的全面发展。

（三）意义

想要对集团财务战略管理进行有效的定位找出适合集团自身的管理体系，就需要明确集团运营管控模式下财务管理的发展目标以及财务战略意义，再通过实践工作对集团财务战略管理系统进行优化与完善，从而使财务管理模式顺应社会经济的同时，也符合集团的战略发展需求。从而保证集团在科学合理的财务战略管理模式下，实现集团未来发展的选择与目标。目前，集团的财务管理系统分为集权、分权与相对集中三种模式。而集团对于集权、分权的结合与划分，为集团的财务管理与把控、服务于交流等提出了更好的解决方案，在利弊权衡时，在顺应社会经济发展需求时，实现集团财务战略管理的规范、有序性[5]。

二、探讨转制科研院所财务管理工作

随着社会知识经济时代的发展，已经逐渐实现信息传递的高效化、企业集团竞争的国际化、科技技术的专业化。近年来，科研院所的改制也在知识经济时代中默化潜移的开展，在如今各行各业管理模式的推陈出新，改革发展的流行趋势下，深化改制集团的财务管理工作已经逐渐受到社会的重视[6]。而科研院所的改制对企业产品的结构更加有利，使财务战略管理最大化发挥其作用。企业的产业模式也得到了很大程度的改革，增强企业竞争力的同时还推进企业财务系统的发展;科研院所的改革完全顺应了知识经济社会的需求，在知识经济社会下，唯有利用科研成果为基础，将其变化为生产力实物，从而才能满足公民的生活需求。依照目前的趋势分析，改制是一项巨大的挑战，它是系统、观念、体制的革新，是从根本上对核算以及管理模式的优化[7]。

革新的制度使管理和技术水平有了更高标准的优化，保证了科学院所的持续发展，唯有企业健康发展才能保证科研院所经济效益的提升，因此二者相互联系，密不可分。如此共同促进新技术的开发，使企业产品投放于市场而能得到支持，推进科技产品在市场的竞争力。但是对于制度的革新或多或少会面临不少财务隐患，因此，实践过程中的完善与优化是很有必要的，由此推进财务管理的改革。

当然，改制中的科研院所也面临了许多财务管理的问题。在进行各项管理模式革新时，总会出现被传统观念制约的管理模式。诚然，科研院所的改制工作是对于思想领域的创新，不单单是指个体或者企业集团而言。针对转制后的集团来说，可能会担忧转制后无法顺应社会经济的需求，无法承受知识经济时代的压力，担心政府不再进行扶持等问题。这是由于对知识经济时代没有钻研和理解，也并未根据企业的自身实际情况进行合理的定位分析。缺乏发散思维。通常这个阶段遇到瓶颈，实属平常，财务职员缺乏对于领域的深刻认识，改制管理模式后也并未出现先例进行效仿，显得一意孤行，这类意识就已经给财务管理工作带来消极影响;此外不少科研单位只注重经济收入，且历史遗留问题过多。比如，产权模糊、债权混乱等[8]。此类情况无疑影响财务管理工作的开展，削弱了财务管理工作的职能，而在进行改制革新后，这些问题依旧遗留，直接影响企业的产权组织;目前随着世界经济、全球化经济发展趋势的形成，知识这种无形资产已经成为社会发展的必要因素，集团的发展也从资本的依赖转化为知识的革新。诚然，科研院所无疑拥有更强的科研能力，但对于其价值往往容易被核算忽略;对于财务人员的要求不仅局限与专业的知识基础，还应该拥有综合素质，创新能力，适应如今信息化的时代;企业的制度对财务管理模式有很大的影响，当科研院所改制成企业后，其投资项目以及投资方向是值得考虑的问题。

完善和创新财务管理模式是目前的必要措施。科学规范性的财务核算系统，确保了会计信息的准确度与完整性，避免了资产失真的情况。加强会计核算的规范性，严格对财务核算系统进行监督与考核，以此实现科研单位与企业的转化;完善的集团内部控制制度也是不容忽视的一点，由此促进各部门相互联系与制约，确保会计信息的完整性，因此，建立完善的内部控制制度是首要考虑的因素;在科研院所进行改制后，应该坚持以人为本，建立人力资源管理体系，不受学历的限制，应该注重职员的综合素质能力，在专业知识的基础上，更应该拥有丰富的运营能力，为了适应知识经济时代的竞争压力，通过管理模式的革新、制度的创新，建立完善的人力资源机制，吸引综合素质能力强的职员，提高知识和技术的同时，还给企业带来不可限量的经济效益;当科研院所进行转制后，必须适应市场经济发展需求，将其科研特点、领先的科技技术发挥其作用。市场环境是给予企业生存与发展的空间。科研院所改制时，应该将债权等彻查清楚，完善内部审计制度。此外，健全的反馈系统也是必要措施，其具有及时、针对性、有效性[9]。人力资源管理的发展必然受到绩效管理的影响，企业应该根据自身实际情况进行分析，找到合适的方法。

三、集团财务管理的实现

（一）组织制度化、管理人性化

集团的管控与运营模式是财务管理模式的体现，集团内部的组织结构是核心要素。规范性的财务运营系统需要集团财务制度与细则进行支撑。财务管理的建立受到制度设计的制约、财务纪律以及法律等条件的约束。在钢铁行业集团发展中，民营的钢铁集团的确得到了持续性的发展。虽然注重的是集团的制度建立、组织管理等，但以人为本才是核心。在集团不同时期发展时对隐患与问题进行及时的解决在集团运营管控下对于模式的选择以及管控指都是值得考虑的因素。对于企业的财务管理应该有制度的对组织模式进行约束，对于绩效评测、监督等工作进行激励。集团的财务管理是基于集团运营管控的条件下，进行革新与发展。财务管理的外界环境会对集团内部的整合有着巨大的影响。集团的组织结构依赖于资本，而财务管理组织机构依旧是以产权、股权等为依据，对集团财务进行层次划分。

（二）资本运作平台

企业集团的良好发展不仅能顺应社会经济时代的需求，还能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，为集团企业战略的重组、整合有着不容置疑的能力，更直接为其提供了更大的金融市场平台。因此，集团运营管控模式下的财务管理体系是尤为重要的。通过票据与现金的合理管理，对集团资产进行实时监控，融资与理财两方面都维护着企业集团持续性发展，提升集团的规模。财务管理系统就是利用各部门的协同工作，结合集团自身实际情况，通过市场来实现资本的增益。在实施这项运营时，应该注意集团的整体组织结构，在实践中进行实时的调整与规划，从而提高企业在市场上的竞争力。资产的运营能合理的分配人力资源，在提高集团人员利用率时，还稳定了供应与销售渠道。在成熟规模条件下的市场环境，给钢铁行业集团拓展市场形成了优质的条件。

集团的资本运作对于集团的财务管理系统尤为关键。通过间接与直接对资本市场进行控制，面临短期隐患时，更应该注重远期隐患的预防，要对有风险的投资决策进行各项技术分析。投入产出是资本运作的决策体现，财务管理模式也是其考虑因素。资金管理无疑是财务战略管理的重要要素。集团的内部组织结构加大了集团融资的能力。资金的流动问题影响着企业的发展，收付款不平衡，原材料占用率过高等都会造成不均衡资金流动现象。此外，资金的结构性，比如，结构的不合理、收付的不符合、资金存量结构差异等都会增加集团的采购成本，引发没必要的资金耗费，很大程度上影响了企业的经济效益[10]。在知识经济市场环境下，供不应求的状况普遍存在，营销与采购都会对资金的周转有所影响。从而降低企业的效益;融资时机与资金管理等问题，照目前现状分析，集团的项目资金的合理管理是集团经济效益的重要影响因素，因此，对其加以控制，减少不必要的资金投入是很有必要的。

资金是集团发展运营的核心，集团运营管控模式下资金链普遍过长，集团在进行整合调整时，强化集团的管理是集团财务管理工作者应该重视的任务。对于集团内部资金的管控水平，是对于集团资金运作水平的有效体现。集团集中管理模式对于集团整合和协同工作有积极影响，使集团的资金管理达到均衡的状态。对于集团内部财务公司的建立也能很大程度上提高集团的规模效益，对人力资源合理的进行分配，提高人员利用率，更为集团在市场经济竞争下做好保障工作。

（三）资源配置和管理

实施预算管理工作已经是目前集团公司较为常见的手段。预算管理能有效地配置集团资源，对企业发展目标有了实质性的推动作用。预算管理包括集团内各项生产的工作。对于集团预算管理应该建立在其基本管理目标上，对其进行优化和完善。集团负责人的重视程度决定了预算编制执行的力度。财务预算管理是预算工作的核心，能有效地预测未来知识经济市场的变化，从而针对性地编制产品。在实行编制阶段的耗费预算时，应该考虑企业之后要面对的市场环境需求并对其进行调整和改进。财务部门进行预算时应该包括各部门收支信息，确保预算的合理性。此外，对于预算的编制，针对的是集团整个过程的规划与预算，集团负责人的决策无疑影响着日后财务管理工作的执行情况。要想保证预算管理工作的正常运行，预算和管理工作就应该由集团负责人进行推进。集团内部管理、组织、运作都是相互联系，相互制约的状态。而预算的分析与考核也是预算管理中最为重要的部分。为了达到更好的集团运营效果与管理效益，对预算的目标和执行情况进行分析是相當有必要的。对此才能更好地解决实际问题，对其进行及时的调整。

（四）产效结合

随着经济时代的进步，我国钢铁行业明显有产能过剩的情况。供需矛盾的出现会加速钢铁行业的竞争，因此对于管理水平的质量问题，不言而喻。集团的财务管理系统会引进标准成本管理系统的产效结合，由此，集团的成本管理系统会有巨大的变化。传统的生产成本管理系统已经无法适应竞争激烈的市场。面对客户的需求或者竞争集团的低价销售，集团如果在竞争具有优势的条件做到盈利水平，这是值得深思的问题。

（五）结构价值最大化

集团的集中化管理与控制，目的是将整合与协同的优势发挥最大化的作用。钢铁行业的产能过剩现象已经引发了市场的供需矛盾。在竞争中实现钢铁行业的组织结构性才是最为重要的因素。集团在注重组织结构时，其实也对集团战略目标进行了归纳。以集团自身现代化优势为基础，对组织结构的问题进行解决是关键。通过产品组织结构对其进行调整和优化，实现集团经济效益的最大化，保证集团在经济市场的持续性盈利，提高集团的市场所占份额以及其权重，在降低成本的情况下，实现集团的高标准发展。

（六）系统化动态平衡

集团的财务管理系统是对于其内部价值的体现，强化财务管理系统，让集团的集中管理处于一种动态平衡的状态。那么在此阶段，集团在运营过程中物流、资金流等的重要性尤为突出。结合信息化的手段对资金流进行分析，在集团运营系统中实现其平衡状态，保证统一性。财务管理系统的选择着重于集团集中化运作与集团管理的有序性体现。满足集团管理需求，注重集团管控价值，才能更好的促进集团经济效益的提升。对于资金的管理，应该注重信息流的时效，信息能有效地反映物流的流速，集团应该利用这一机遇。

四、结语

集团管控模式下的财务管理模式是集团整合、转型的重要实践手段。在进行集团整合时，思想与意识的统一是尤为重要的，另外还应该注重协同与整合的优势，对其进行分析。集团的战略目标与运营体系都是建立在财务管理之上的，强化集团的资本运作与运营工作，通过预算编制将资源进行有效地配置，从而提升集团综合竞争能力，结合管理系统物流、资金、信息的动态平衡，建设高效的内控预防系统，使集团在低成本耗费情况下，实现经济效益最大化，从而推进集团在竞争激烈的市场中可持续发展的可能性，以及战略性目标的实现。

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