梁岩

摘 要：预算管理对金融企业发展意义重大，完善、有效的预算管理是优秀的财务管理追寻的目标。当前随着金融企业快速发展，经营管理逐步完善，优化预算管理具有重大的现实意义。金融机构可以从机制、流程、工具等方面全面推动预算管理机制的优化。

关键词：预算管理;管理会计;企业财务管理

面对错综复杂的国际形势和国内经济结构调整、政策环境变化、市场波动加剧，现代金融企业面临发展的机遇与挑战。金融企业以经营管理风险为主营，更有百年老店的发展愿景，通常以价值最大化作为财务管理的目标。预算管理作为一种综合的、贯穿全流程的量化管理工具，在企业的战略和运营中发挥着越来越重要的作用。如何更好地兼顾收益与风险、兼顾盈利和价值、实现发展的愿景，这对财务管理工作提出了更高的要求。

一、优化预算管理是发展的必然选择，具有深远意义。

1.外部环境和形势的变化需要加强预算管理。从全球视角看，经济全球化已成为大势所趋。金融企业经营管理货币，各国经济环境、货币政策、汇率变化都是当前市场环境下所必须研究和面对的，也是预算编制、过程管理、动态调整的重要依据。从国内视角看，经济结构转型调整，货币政策、财政政策、监管政策深刻变化，预算实践必须主动、深入地研究政策，才能推动企业可持续发展。

2.内部管理要求预算管理转型升级。预算管理不仅仅是财务支出管理，更是企业资源配置在经营活动上的体现。财务资源配置得当，企业就能够更好地紧抓发展机遇、应对挑战。预算管理要推进“目标管理”，而非“指标管理”，通过预算管控要求和规范，使各个责任中心把公司战略分解目标融入日常经营管理，有助于各层级更好地响应公司发展方向，提高大局意识、效率意识，让思想意识更统一、管理更轻松。

3.全面预算是识别、管理风险重要工具。全面预算管理蕴含着重要的内部控制工具，能够帮助企业有效管控风险。预算编制时，充分考虑监管比例要求、战略发展目标，通过量化工具对业务安排和资源配置予以约定;预算执行层面，公司可以通过监控速度、比例、结构指标变化及时发现风险迹象，及时提出纠偏、化解的计划。预算管理需要与面临的市场环境、监管要求、会计准则等外部因素的更新变化保持同步，及时、有效地发挥识别风险、导向和约束作用。

4.精细化、多维度的预算管理使资源配置效率更高。转型和创新是发展的主题，配置财务资源不仅要考虑当期常规发展需求，也要筹谋战略型项目、差异化项目的发展需求，这就要求预算编制和分析除了企业整体财务状况以外，要向精细化、前瞻性进一步扩展。例如，如果可以精准定位、按照客户群编制预算和执行预算，就可以实现客群差异化策略，实现精准的投入产出分析;如果可以针对产品细化预算，就能够实现差异化的产品策略，配合投入产出分析，支持产品决策。而产品、客户的取舍和市场定位有利于企业比较優势的形成，利于打造某个专属领域的核心竞争力，从而使企业有限的资源发挥了更大的效能。

二、金融企业预算管理现状和存在的问题

当前，我国金融企业已经进入转型发展的新时期，在财务管理领域已经迈开积极实践的步伐，特别是财务管理中的管理会计分支日益得到加强，预算管理作为管理会计体系的重要工具也得到广泛应用和不断的改革创新。金融机构大多成立专门的管理会计团队，开展预算管理、分析、绩效管理专题的管理实践活动。部分企业开展管理咨询项目，从建章建制、打通流程、结果评价等方面搭建企业的预算管理体系。整体来看，预算管理已经从单纯的财务支出管控工具向收支动态管理机制转变，从流程型工作向策略型工作转变，与企业战略发展、目标管理、绩效管理更加紧密结合，管理的规范性、精细化、技术内涵、专业性日益提高。

然而，在金融企业积极实践过程中，也面临诸多困境。

1.数据基础较为薄弱。以往企业的预算管理较多关注财务支出，对于收入-支出联动的管理缺乏经验数据基础，要建立 “两张表”（核算报表、预算报表）反应机制、转换机制，促进科学考评，对效果进行直观、有效的管理需要进一步探索。

2.以会计年度为周期缺乏衔接。目前编制预算和管控预算主要以会计年度为时间维度，与企业中长期发展目标结合度不够紧密，部分企业已经编制了三年、五年中长期财务规划，但会计年度之间如何实行滚动预算和有效衔接需要更多地积累经验。

3.难以覆盖全部流程形成管控体系。长期以来，预算活动与业务活动有一定分离，业务人员和财务人员彼此的专业领域融合度、关注度不足，使得业务影响财务的关键因素没有完全涵盖至财务预算体系，从而降低了财务资源配置支持业务的精准度，也影响了业务波动对财务影响的准确判断和及时调整，没有形成完整的预算管理闭环。

4.项目预算管理较为简单。目前金融机构以项目管理的大额支出日益增多，项目通常跨越多个会计年度、涉及内容多、由多个职能部门共同管理，且超大额项目屡见不鲜，如何更好地按照项目周期进行管理、更加有效地进行协调、更加科学地评价投入产出，需要进一步搭建模型。

5.预算绩效管理脱节或力度不足。预算绩效管理是对由于预算实施所产生的效率、效益和效果予以评价，反映因预算安排和执行所达到的产出和结果，也是让预算编制更加科学有效地重要流程。长期以来，预算绩效评价主要围绕执行率、投产比等简单指标予以反映，缺乏对于预算绩效的基本内涵4E，即经济性Economy、效率性Efficiency、效益型Effectiveness、公平性Equity全面评价的体系。

三、优化预算管理工作的思路

1.以体系化的思维搭建全面预算管理体系。2011年，我国财政部印发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》，明确提出建立健全“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。这对金融企业建立预算管理体系指明了改进的方向，要践行系统性穿行管理思路，优化预算管理的作用，提高资源配置效能。

（1）在预算编制方面，要在细分责任中心、明晰责任中心职能的基础上，丰富预算量化指标体系。对于利润中心，建立投入、产出的联动机制;对于成本中心，要建立支出与效率、效果的联动机制，并通过量化指标、目标让效果更直观。

（2）在预算执行监控层面，要着力建立挖掘数据的能力，建立量化指标数据库，让分析决策更有依据;要对指标进行分级管理，建立监测预警的阈值体系和报告机制，让管理层、财务部门、责任中心便捷、及时地了解预算的执行情况;要建立规范化的控制机制，通过标准、合规、简易的措施实现有效地过程管控。

（3）在预算评价与反馈层面，要不断丰富评价的依据，分主题搭建评价体系，例如提升效益的指标、提高效率的指标、管理化解风险的指标等，对不同责任中心，结合其职能定位以及在战略发展中的作用，设置差异化指标体系。通常来看，预算执行率是使用最为广泛的指标，但不应作为评价预算绩效的唯一指标，可以进一步细化时间维度、增加经验数据比较，也可以尝试满意度、替代效率、同行业比较等等扩展型指标。从流程上来看，要启动责任中心自评、预算团队复评、重大项目委员会汇报的管理流程，使得预算自下而上得到充分重视、自上而下形成有力约束。

2.全面升级预算管理全流程。预算管理是企业财务管理体系的一部分，通过编制、授权审批、过程控制、指标监控预警、评价反馈等作业流程发挥其在经营管理、战略推动中的作用，因此，流程做到位、融入结合得好，预算管理的作用就更强大。

具体实践中应关注以下几点：一是推动建立“矩阵式管理”，加强与业务流程的融合和与业务部门的协作。对于重点业务、重点项目，充分建立业财联动机制，财务部门要充分了解项目的规划、进度、投入节奏、风险点，特别是在财务影响和财务投入的战略目标推动方面，财务部门要发挥引领和督促的作用;对于业务部门，要充分发挥主体、源头作用，体现专业性。二是着力提高自动化程度和客观性，减少人为主观判断流程，提高效率，提升规范性，也利于关键指标的管理。例如，不断升级预算管理相关系统，将量化控制点纳入系统管理，设置阈值;加强进度分析和控制，在流程中设置关键时点，对于偏离进度的情形，按照不同程度采取措施。三是财务部门着力研究管理会计与财务会计如何实现有效地转换和衔接。很多企业的预算管理团队和财务核算团队分设，虽体现了专业性，但衔接通常存在一些问题。财务会计和管理会计报表的差异，如何解释、如何转换、何时预警、采取何种策略，需要形成明确的思路，这样才能通过预算工具有效地管理财务报表。

3.积极尝试滚动预算管理工具。滚动预算可谓进阶版预算管理工具，能够推动预算管理提高前瞻性，利于改变当前“重指标、轻管理”的预算管理模式，将决策注意力由短期目标引向未来可持续性的考虑，使得预算编制和执行更趋合理。

当前实践中，企业主要以年度预算为主，部分金融企业编制中期滚动预算，尝试了连续滚动的预算管理模式，通常为3年-5年。編制之后，如何滚动管理更是关键，可从关注以下几点：一是建立标准的预算假设体系，包含关键业务规模、业务结构、财务支出、收益率等关键假设，编制滚动预算从分析假设变化开始，并与公司发展战略相结合，通过差异分析法讨论合理性，确保预算数据的稳定性和重大变化的可控性。二是关注重大项目的预算管理，特别是对于跨会计年度的项目建立更加科学的预算支持及评价体系，每年有所侧重，通过进度管理和趋势分析，支持和监测重大项目的预算执行效果，实现预算周期性平衡。三是明确滚动预算的绩效管理责任，滚动预算编制的合理性、执行的波动性、结果的偏离性要纳入对各级责任主体的预算绩效考核中，推动各级主体重视中期滚动预算的编制、科学合理地预测未来。

4.不断完善项目预算管控经验。当前市场环境日趋复杂，企业生存发展压力加大，很多企业通过项目投入打造竞争力，因此加强项目预算管理是落实企业发展战略的重要抓手。项目预算体现了前瞻性和节奏管理要求，要建立项目专案管理制度，制定标准化模板，明确投入类型、投入节奏、管控点等要求;要围绕成本和效益两方面展开，成本方面要反映进度、成本效益的匹配度，收益方面应反映显性收入和隐形收入，可从外部获取数据反映满意度;要建立项目评价反馈追溯机制，对于项目预算执行偏差较大、满意度较差的应与绩效考核挂钩或从审慎性角度对责任中心实行差异化预算管理。

5.不断强化预算理念宣导和团队人才培养。深化管理变革，夯实预算管理在推动企业战略发展中的中坚作用，谋求全面的精益管理，需要专业的团队来完成。专业有效地管理需要从以下几个方面着力。（1）理念宣导方面，要开展公司内部预算管理理念的宣导，而不只是操作方式的培训，重在宣导执行预算需要思考和关注的问题，并和目标管理相结合。（2）团队搭建方面，建立分层预算团队，财务部门的预算管理团队与会计核算团队做好互动和衔接，非财务部门建立预算管理员团队，特别是对于大额支出部门应着重加强预算管理员的管理技能水平，成为与财务人员信息互动、协调分析的关键人岗。（3）专业学习方面，着力打造预算管理团队成为学习型组织，深入政策学习、业务学习、财务专业学习，打造综合性预算管理人才。（4）成果管理方面，要提高团队的数据处理和分析报告能力，借科技的力量收集、整理、分析数据，建立动态管理模型，拓展眼界和思路，形成多维度、点面结合的报告，让管理者看到、引发思考并支持决策。

四、结束语

作为财务工作者，需要与时俱进，需要在当前复杂环境下帮助企业运营管理不断迈上新高度，让帮助企业实现可持续发展，不偏离企业的战略和愿景。预算管理工具是行之有效的工具，大有可为，而路在脚下，需要一步一个脚印坚定地走下去，让财务管理的价值不断显现。

参考文献：

[1]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理.中国人民大学出版社.

[2]张熙庭.战略预算-管理界的工业革命，广东经济出版社.

[3]王海涛.我国预算绩效管理改革研究.论文，2014.

[4]胡玉明.管理会计发展的历史演进.财会通讯，2004（1）.

[5]吴雪林，欧洋，葛斌.如何发挥金融会计在金融风险防范中的作用.金融会计，2017.