吕燕 黄莉 伍锡娟 李勇毅 周雯婷

【摘要】  文章以GY公司的实践为例，提出在构建预算资源投入-产出率分摊模型的过程中，以成本费用利税率代替公司整体层面的预算资源投入-产出率，以各个预算执行单位在公司中的重要性得分和其消耗预算资源的情况为依据，计算各个预算执行单位的预算资源消耗得分以及投入-产出率的分摊率，从而将各个预算执行单位分为一档单位、二档单位和三档单位。预算资源投入-产出率分摊模型的构建有助于完善公司的预算资源配置体系。

【关键词】  预算资源配置;成本费用利税率;投入-产出率分摊模型

【中图分类号】  F234  【文献标识码】  A  【文章编号】1002-5812（2019）01-0058-04

预算资源投入-产出率分摊模型的构建对于完善公司的预算资源配置体系有两方面促进作用：一是有助于公司对投入到各预算执行部门或各业务板块的预算资源展开动态追蹤分析，使公司的预算管理人员能够及时地掌握预算资源的使用效率情况，从而使公司有限的预算资源产生最大的效益。二是在考核各预算执行部门的预算执行情况时，测算各预算执行部门的产出效率，从而为那些难以量化产出的部门提供一种新的考评思路。本文以GY公司的实践为基础，探讨预算资源投入-产出率分摊模型的构建与应用。

一、模型构建的思路

（一）基本思路

公司的预算资源一般都落在若干个预算指标上，这些预算指标在实际发生时最终都会进入公司的成本费用总额。同时，一般的公司都会将实现利税总额作为其生产经营的一个重要目标。因此，本文以预算年度实际发生的成本费用总额作为预算资源的总投入，以预算年度实现的利税总额作为预算资源的总产出，以成本费用利税率作为预算资源投入-产出率，以各个预算执行单位预算资源消耗得分占预算资源消耗总得分的比重作为投入-产出率的分摊率，将投入-产出率分摊给各个预算执行单位，借以评价各个预算执行单位对投入-产出率的贡献水平。分摊得到的投入-产出率越大的预算执行单位，其对投入-产出率的贡献就越大，在下一个预算年度配置预算资源时应优先配置，反之，则次优先配置。

（二）具体思路

1.以公司整个预算年度实际发生的成本费用总额作为预算资源总投入，同时以公司整个预算年度实现的扣除投资收益后的利税总额作为预算资源的总产出，计算公司整体层面的预算资源投入-产出率。公式为：扣除投资收益后的利税总额/成本费用总额×100%。

2.采用预算项目与战略-经营关联度模型计算各个预算项目与战略-经营关联度的得分。

3.统计各个预算执行单位在预算年度内实际消耗预算资源的项目和数量，并编制《预算执行单位预算资源消耗清单》。

4.以各个预算项目与战略-经营的关联度得分为依据，计算各个预算执行单位的预算资源消耗得分。某个预算执行单位得分=该预算执行单位消耗的预算项目与战略-经营的关联度得分的总和/该预算执行单位消耗的预算项目数。

5.计算各个预算执行单位投入-产出率的分摊率。某个预算执行单位投入-产出率的分摊率=该预算执行单位预算资源消耗得分/各个预算执行单位预算资源消耗得分的总和×100%。

6.按照各个预算执行单位投入-产出率的分摊率将公司整体层面的投入-产出率分摊给各个预算执行单位，并以此来评价各个预算执行单位对公司整体层面的投入-产出率的贡献大小。某个预算执行单位分摊到的投入-产出率=该预算执行单位投入-产出率的分摊率×公司整体层面的投入-产出率。

7.根据各个预算执行单位所分摊到的投入-产出率，将各个预算执行单位进行分档，分为一档单位、二档单位和三档单位。对一档单位，在下个年度优先配置预算资源，二档单位次之，三档单位又次之。

二、模型运用的举例——以GY公司2014—2016年的资料为依据

GY公司共有包括市场营销中心、技术中心、物资采购中心、物流中心在内的24个预算执行单位，共同构成了公司预算资源的消耗主体，消耗着公司12个大项、145个小项的预算资源（预算项目）。在运用预算资源投入-产出率分摊模型的过程中，GY公司应按照以下七个步骤进行操作（注：出于保护商业机密的需要，本文对数据做了技术处理）。

第一步：计算公司2014—2016年整体层面的预算资源投入-产出率。公司整体层面的投入-产出率=扣除投资收益后的利税总额/成本费用总额×100%，计算结果见表1。第二步：计算预算项目与战略-经营的关联度得分。公司的预算项目可以分为12个大项，每一项都包含若干个小项，小项的预算项目合计为145个，在管理过程中没有必要计算每一个小项的预算项目与战略-经营的关联度得分，只需计算12个大项的得分即可。结果见表2。

第三步：统计各个预算执行单位2014—2016年的预算资源消耗清单。在统计时，如果出现同时消耗某一个大项预算项目中的多个小项预算项目的情况，则该大项预算项目只统计一次。例如，某预算执行单位同时消耗了4号“行政管理”项目中的咨询费、评估费和审计费，则该单位消耗4号“行政管理”项目就只统计一次。具体统计结果见下页表3。

第四步：计算各个预算执行单位的预算资源消耗得分。某个预算执行单位的得分=该预算执行单位消耗的预算项目与战略-经营的关联度得分的总和/该预算执行单位消耗的预算项目数。以“市场营销中心”为例，该单位在2014年消耗的预算项目共计5个，分别为4号行政管理、5号后勤服务、8号市场营销、9号物流服务和11号信息化建设，这5个预算项目与战略-经营的关联度得分分别为2分、1.2分、2.4分、2.1分和2分，因此，该单位的预算资源消耗得分=（2+1.2+2.4+2.1+2）/5=1.94（分），同理，可以计算出其余23个单位各年的预算资源消耗得分。具体计算结果见表4。

第五步：计算各个预算执行单位2014—2016年的预算资源投入-产出率的分摊率。某个预算执行单位投入-产出率的分摊率=该预算执行单位预算资源消耗得分/各个预算执行单位预算资源消耗得分的总和×100%。以“市场营销中心”为例，2014年该单位的预算资源消耗得分为1.94分，所有单位的预算资源消耗得分的总和为43.61分，因此该单位的投入-产出率的分摊率=1.94/43.61×100%=4.45%，同理可以计算出其余23个单位各年的投入-产出率的分摊率。具体计算结果见表5。

第六步：将公司整体层面的预算资源投入-产出率分摊给各个预算执行单位。某个预算执行单位分摊到的投入-產出率=该预算执行单位投入-产出率的分摊率×公司整体层面的投入-产出率。以“市场营销中心”为例，2014年该单位的投入-产出率的分摊率为4.45%，公司整体层面的投入-产出率为218%，则该单位分摊到的投入-产出率=4.45%×218%=9.70%。同理可以计算出其余23个单位各年所分摊到的投入-产出率。具体计算结果见下页表6。

第七步：根据各个预算执行单位所分摊到的预算资源投入-产出率，将各个预算执行单位进行分档。根据各年计算结果，2014年投入-产出率为10.0以上的为一档单位，9.0—9.9的为二档单位，9.0以下的为三档单位;2015年投入-产出率为9.0以上的为一档单位，8.0—8.9的为二档单位，8.0以下的为三档单位;2016年投入-产出率为7.5以上的为一档单位，6.5—7.4的为二档单位，6.5以下的为三档单位。各年分档情况见表7。可以发现，大多数单位的档次级别在三年中没有发生变化，说明本文所构建的预算资源投入-产出率分摊模型在实际应用中具有较好的稳定性。

三、模型运用的评价

（一）模型的优点

1.本模型将公司在预算年度内实际发生的成本费用总额视为预算资源的总投入，将公司在预算年度内实现的扣除投资收益后的利税总额视为总产出，以此来计算公司整体层面的预算资源投入-产出率。整个过程涉及的数据资料均能从公司财务报表中取得，模型的数据来源可以得到保障。

2.本模型从GY公司24个预算执行单位对各个预算项目的实际消耗情况出发，结合公司各个预算项目的重要性排序结果，计算各个预算执行单位应分摊到的公司整体层面的预算资源投入-产出率，并以此来评价各个预算执行单位对公司整体层面投入-产出率的贡献大小，逻辑合理、可操作性强。

3.本模型根据各个预算执行单位所分摊到的公司整体层面的投入-产出率，把各个预算执行单位分为一档单位、二档单位和三档单位，并在下一年度配置预算资源时优先配置给一档单位，然后再依次配置给二档单位和三档单位，为确定预算资源配置的重点和先后秩序提供了重要的参考依据。

（二）模型的不足

1.本模型采用的成本费用总额既包含属于预算资源的付现成本，也包含不属于预算资源的非付现成本（如折旧费用和摊销费用等），因此，将预算年度内实际发生的成本费用总额视为公司预算资源的总投入不够准确。但这个问题可以通过剔除非付现成本加以克服。

2.本模型在计算各个预算执行单位应分摊的公司整体层面的预算资源投入-产出率时，将各个预算执行单位的日常工作独立化，忽视了各个单位之间可能存在的协同效应，有待进一步加以改进。S

【参考文献】

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