[摘要]2017年在全面推进“三去一降一補”“供给侧结构性改革”的大背景下，以“互联网+”为首的管理方式成为企业发展的新机遇。依托大数据和云计算的财务共享服务脱颖而出，其实质是以信息技术为支撑，采用优化组织结构、共享系统平台搭建、财务流程再造，将冗散的业务统一处理。尤其是通过共享平台“大数据”的提取和剖析，为经营筹划给予数据支撑，采用新型的管理方法和平台，既提高企业运营效率，又加强风险防范能力。

[关键词]共享经济；财务管理转型；财务共享服务中心

[DOI]1013939/jcnkizgsc201901145

1财务共享服务中心模式概述

20世纪90年代初，美国福特公司开创财务共享服务相关理论的先河，率先完成财务转型。随后，美国《财富》杂志也于2006年开展调研，结果显示80%以上的欧洲500强企业均选用或正在筹备该财务模式。中兴通讯在1995年选择走出国门，并于2005年率先成立了财务共享服务中心，是中国企业实行该模式的先驱者。自此之后，企业纷纷试水，中国迎来了财务共享构建热潮。

财务共享作为共享服务在财务范畴中的一种应用，是指企业集团按同一平台、同一制度、同一标准的原则，将分散业务从各部门抽出，通过流程固化优化、财务流程再造，嫁接更多管控职能，提高业务处理效率，将财务创造价值能力发挥到极致。

2财务共享服务模式与传统财务管理模式的比较优势

21财务与业务一体化

财务数据出现汇总不及时、核算标准不统一、核算结果不可靠等情况都是传统财务模式的一大弊端。采用共享模式后，财务与业务的联结关系更加密切，具体表现为标准在共享系统中的统一建立、核算在共享中心的集中处理，会计人员从基础型的会计业务中解放出来，重点关注企业的数据监控、财务分析、战略支持及业务管理等关键性的工作。

22制度流程规范化，增强可延续性和可执行性

在传统财务模式中，各子公司对企业统一部署的财务制度解读存在差异，政策往往很难得到贯彻落实。共享模式对所有财务流程进行条理化梳理和专业化分工，易于规范化的制度流程植入共享系统，采用信息化方式和配套的业务处理考核制度，增强企业内控机制的可延续性，同时也增强了财务制度的可执行性。

23实现预算事前和事中控制

全面预算管理就是对财务资源进行组织、调控，贯彻落实预算的事前和事中控制。传统财务模式下，集团经营范围往往触及多个领域，各子公司由于业务能力的差异性，导致信息反馈不及时，集团内的信息共享无法实现，很难达到事前和事中控制。共享系统建立后，将预算模块纳入系统管理，保留业务层面数据，进行预算的编制与控制，及时发现业务执行过程中出现的偏差，为经营管理决策提供及时信息，保证经营管理目标的实现。同时避免了财务人员与业务人员的直接接触，公正、客观、实事求是按制度办事，促进业务的规范化。

3我国财务共享服务中心实践概况

31我国企业集团财务共享服务中心的运行现状与发展

在全面推进“三去一降一补”“供给侧结构性改革”的大环境下，很多大型企业纷纷进入一个瓶颈期，在此阶段企业运营成本居高不下，利润不断压缩，竞争却日益激烈。此时财务共享模式为国内外大型企业指明了一条有效的新途径，同时也将大量财务人员从纷繁复杂的基础核算处理工作中“解救”出来，减少了核算单位的基础业务工作量，促进基层财务工作由核算向管理转型，为企业战略决策提供支撑。

A-Share爱共享在2017年10月26日，正式对外发布《2017中国财务共享服务调研报告》， A-Share爱共享对参与公司进行营业收入规模的统计，得出调研对象2016年营业收入规模：有4048%的企业在2016年的营业收入可达到100亿元以上，2857%的企业营业收入规模也在50亿～100亿元区间内，1905%的企业介于10亿～50亿元的范围，低于10亿元的企业占比为119%。由此可看出，营业收入规模较大的公司会更倾向于建立财务共享服务中心，使财务共享模式的规模效应得到极大的发挥空间。大型企业集团采用该财务管理模式，不仅可为本企业服务，也可依托自身成熟的系统平台，为其他企业提供财务方面的帮助，如财务外包服务等形式。

32财务共享服务实现的功能

目前大部分企业对财务共享中“财务”的理解较为浅薄，往往仍停留于费用报销、总账、应收应付等基础性功能，并未实现真正意义上的业务、税务等财务共享，但未来成本、资产、合同、预算等各项业务被企业纳入财务共享范畴的程度会越来越高，国内财务共享服务前景广阔。

财务自动化系统应用越来越广泛，例如费用报销中的自动验证发票环节；应收账款中的资金自动入账、自动开票、自动核销、自动生成凭证环节；应付账款中的自动对账、自动验真、自动认证抵扣环节；税务中的自动缴款申报、风险自动预警等环节。当前应收环节是我国财务自动化系统应用中的一支主力兵，税务管理方面的自动化普及率不是很高，这一模块未来发展前景不可限量。

33财务共享服务中心的价值

财务共享模式的优势效应呈现于可将企业财务职能进行重新分工和整合。在建立财务共享服务中心后，企业集团将财务分为三个层次：战略财务、共享财务和业务财务。战略财务采用统一、集约的模式，为企业决策和未来的商业预测提供支持，不断给企业的商业模式注入新活力；业务财务采用嵌入、互动的模式，有助于企业对外谈判能力、财务价值的提高；共享财务采用共享模式，推动企业管理规范化、流程标准化，工作效率提高，成本降低。以往费用报销由于节点间阻碍过多，往往会导致报销单的积压，员工负面情绪较大，使工作进度停滞不前。根据调查的数据来看，已实施财务共享的被调研企业在费用报销这一模块明显优胜于未实施财务共享的企业，并且这种时长优势效应会伴随着财务共享应用的不断深入而更加凸显。

4财务共享服务中心建立后的优势及存在的问题

41财务共享服务中心建立的优势

（1）人才队伍培养方面。通过建立战略财务、共享财务与业务财务；共享财务内部岗位的轮岗交流机制；新员工共享中心见习制度，缩减财务人才的培育周期。同时，外派人员可通过财务共享服务中心统一培训，对会计准则、税务政策、金融风险等专业知识更快更有针对性地了解，从而更好地指导当地职员开展相关的业务工作。

（2）数据资产管理方面。通过互联互通与系统集成，优化整合数据资源，形成企业经济业务的数据资产，为管理层提供管理报告。以往财务报表是经历了原始凭证—会计凭证—明细账—总账—报表的层层压缩，但共享中心建立后，这些压缩的过程逐层展开，能够真实、完整、准确地反映公司的过去、现在和未来。

（3）会计业务处理方面。按照标准化、流程化、信息化的要求，集中处理全局财务业务，提升企业财务信息质量。统一管控、合理调配资金，对缓解企业资金压力起到了积极作用；把统一的流程固化成系统，减少人为差异，有效落实企业内控管理制度。

（4）财务风险控制方面。在业务标准化和信息化的基础上，遵循国家财经法规和企业内控制度，严格流程审批、内部稽核和财务监察，防范财务风险。在平台中可以对增值税发票的处理状态进行动态跟踪，避免发票信息不准确或者发票过期无法抵扣的损失；审计、监察人员可以通过财务共享平台对所有单位的账务及凭证复件进行审计和监察，也可以通过业务协同平台对业务运转全过程进行监督。

42财务共享服务中心建立存在的问题

（1）财务人员裁撤及转岗问题。财务共享服务中心建立之前，80%附加值的工作汇集到20%的职员手中，建立之后使财务人员从冗杂的基本业务处理中解救出来，大大减少了核算单位的基础业务工作量，促使基层财务工作由核算向管理转型。然而在这一背景下，部分员工会因技术短板而无法胜任新岗位新工作，企业会因财务集中而淘汰大量富余基层财务人员，特别是对国有企业而言，很多财务人员是关系户，导致裁撤转岗工作难以展开。而晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。

（2）系统兼容及流程再造可能出现的问题。企业为了嫁接更多管控职能，施展财务创造价值能力，可能不断引进不同版本不同类型的专业订制软件，而不同管理系统往往兼容性较差，系统与共享平台的兼容性并不融洽，数据之间的无缝对接还未完全实现，相同的信息无法及时同步，包括与税务、银行资金、客户、供应商之间的关系等。这些如果没有事先全局考虑，就可以导致系统兼容出现问题。财务共享服务中心建立意味着财务管理制度和财务工作流程作大规模的重新构建，然而重新构建也会因考虑不够周到或业务发生变化而存在一定的系统缺陷，例如，费用报销流程中，常常因费用类型不全面，员工错选费用类型导致票据被退回的情况。种种流程设计的缺陷使企业内部仍有许多票据无法及时处理，报销时长的缩短优势不明显。

（3）平台会计业务处理存在局限性。财务共享平台侧重处理一些易于规范化、流程化的基础性会计业务，对财务分析方面存在一定的局限性。财务报表中所显现的财务数据，只是电脑通过简单整合计算得出，往往无法确切表达公司目前的经营状况、管理者的风险偏好、企业市场环境、国家经济政策等非财务数据，无法为报表使用者的决策提供全面性支撑。

5财务共享服务中心建立后财务管理转型对策

51领导积极参与，营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及不同的部门，需要改变原来的组织框架、业务流程、人员变动等，对不同部门或分公司的利益产生影响。因而集团公司管理层的大力支持是共享服务中心构建的重要保证。所以一方面要大力宣传服务中心的优势，营造共享服务文化，作为企业文化建设的重要组成部分。另一方面要建立激励机制，发挥员工的积极性，鼓励员工积极参与到共享服务的建设中来。

52推进流程再造试点工作

财务共享服务中心建设进程中，信息系统的搭建是关键环节，企业应该特别关注系统之间的兼容性，采用先进的模块优化集成技术，将系统整合到统一的信息化平台，为日后系统的正常运转与升级铺设道路。

流程再造应该重点关注试点工作，采用企业的实际业务，对业务流程进行反复测试，对于出现的问题及时有效处理，避免全面上线后出现更多问题，影响企业的运营效率。共享中心的建设是一个按部就班的过程，不可急于一时，在日后经营过程中也需根据企业需求及时对财务流程做出优化，便于发挥共享中心的價值。必要的内部监督也是企业财务流程再造得以实施的制度保障，强有力的监督一定程度上可弥补财务流程的缺陷。财务共享服务中心构建过程就是财务管理流程的优化，统一各种财务数据输入输出口径，规范财务制度和业务流程。

53加强财务人员培训及转型

财务人员若想达到可持续发展，专业的培训必不可少。可考虑设立专门的培训部，提供相关的财务教育培训，使财务人员准确定位自己的职能，扎实的财务知识也有利于后期工作效率的提高；定期推出一些非专业培训课程，提升财务人员的标准化和规范化意识，加强员工的归属感和价值实现感。除了企业提供良好的成长空间，财务人员还需加强与业务的融合，主动从业务前端介入，培养战略思维、全局观念，增强对行业环境变化的敏感度，主动由核算型人员向管理型人员转变。

54优化信息化平台，提升信息化水平

共享服务中心需要强大的信息化平台作为支撑。大数据、云计算机技术等都为信息化建设提供了保障。因此，共享服务中心下财务管理转型的重要工作就是信息化平台构建与梳理。为此应做到各部门信息交互使用不受阻碍，开发通用的数据接口，特别要注重平台的实用性。使各部门数据在平台实现共享，从而减少数据的转换与丢失。同时要注重平台在后台进行数据监控与分析，为经营决策提供及时准确的数据分析。

55多途径引导人员转岗分流

企业从下属各财务部门抽调精兵强将，通过实践与培训相结合，使员工更快领略共享平台操作模式，同时下属机构也需配备小部分职员，负责日常单据的收集、分类、归纳等工作。对无法适应新工作的员工加强形势教育，赢得职工理解，在说服、教育、鼓励职工转岗的基础上，需配套相关政策加以倾斜、引导、保证。对于走出企业、自谋发展的职工，给予鼓励性的政策支持，既消除职工的焦虑，也减缓企业内部就业压力。

参考文献：

[1]刁奕“互联网+”背景下企业财务共享中心的构建[J].经济师，2018（2）：123-124.

[2]颜婕集团企业财务共享中心的构建研究——以中铁二局房地产集团公司为例[J].会计师，2018（1）：14-16.

[3]李田浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响[J].中国商论，2017（6）：36-37.

[作者简介]李才昌（1975— ），男，汉族，管理学硕士，福建农业职业技术学院副教授，研究方向：财务管理。