杨莉贞

摘要：全面预算管理是近年来国内外管理者热衷采用的管理办法，以预算、控制、调整、考核等系列内容创设的一整套完备的、科学合理的数据处理体系，不仅可以在一定程度上防范企业风险，更可以促成工作计划的实施与完善，达成资源的优化、量化的配置，全面提升企业的内部控制水平，给企业带来良好的效益。以广西中小型企业YC公司为研究对象，把现金流指标作为主线，从费用、收入两方面探讨适合中小型企业的全面预算管理体系的设计方法。

关键词：广西中小企业;全面预算管理;现金流

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2019.04.059

1引言

在社会经济的迅猛成长的阶段，公司的管理方式、模型早就开始慢慢转向全面预算管理这块，归因于全面预算管理是覆盖着全职员、全方面、全流程的战略方针。企业要真正实现全面预算管理，应着眼于现金流量的控制，以减少资金断裂的危机，实现企业资金链的良性循环，以最大限度地获得利润。现金流量预算管理的实施过程是一个不断优化的现金流周期的过程，优化资源配置，加强内部控制，包括预算内容、进度和效果都必须要与全面预算管理实际遇到的问题相结合。许多企业在对全面预算管理了解不够全面的情况下，就开始尝试采用全面预算管理来主持战略管理，由于实施环境、实施条件各不相同，不同的公司选用的预算方法也各不相同，如何将全面预算管理与企业内部环境相互关联，实现资金流的实时控制与管理成为其能否有效实行全面预算管理的关键所在。

本文以广西中小企业为研究对象，以广西软件公司（以下简称YC公司）为例，开展基于现金流量法的全面预算管理体系构建的研究。

2基于YC公司现金流全面预算管理体系的构建

YC公司是广西一家小型软件公司，下设行政部、研发部、企划部等多个部门，公司处于发展中的成长阶段。公司管理层虽然早已深刻认识到全面预算管理的重要性，但却没有真正意义上理解其内涵，制定具体的规范实施方法。公司全面预算管理存在的问题有：全面预算管理模式不健全;各部门间缺乏协同配合，预算考核无法有效实施;缺少现金流管理的战略思维，对现金流预算不重视等。YC公司必须重视对现金流全面预算管理体系的构建，才能促进企业的健康发展，为资金安全保驾护航。

2.1基于现金流的全面预算编制设计思路

基于现金流的全面預算管理体系是指在科学生产经销的条件下，以现金或现金等价物为中心，遵循收付实现制的核算规定，按照现金流量表中的三大活动，从现金流入、流出两个方面，将公司资源按预期分配，对其产出、财务状况、经营成绩和现金流量的规划和控制，保证企业在规定的时期内的实现经营目标。

以下为本文针对YC公司职能型组织结构来设计的预算编制流程图。

由图1我们可以看出，基于现金流量的预算管理体系的编制流程是以YC公司的销售预算、项目成本预算为起点，以现金流量预算表为终点开始的前期编制各部分的预计，在执行发展过程中将实际的销售量、收入金额情况及成本项目和经费的支出情况同事前预算表相关联，时刻控制现金流量的流入和支出，事后依据内部控制记录考核员工绩效，与激励制度挂钩。

2.2现金流全面预算管理体系的具体内容

2.2.1项目成本费用预算表及实际项目成本表的编制

YC公司从编制预算的起点开始遵循全员参与的原则，按自上而下分层编制、逐层级汇总的流程开展。各本部门根据当年情况制定当年相关预算数据并上报财务部，由财务部汇总整理所有部门数据并制成项目成本费用预算表，作为编制现金流量预算表的基准之一。以下以YC公司企划部上报的（表1）为例，大概呈现企划部的部分费用项目预算内容。

表格中详细明确的列示出企划部该年度各个月详细的费用支出范围的预算，经上报财务部汇总后，形成项目成本费用预算表，表2为部分项目成本费用预算表。

在本文建立的体系中，还需编制实际项目成本费用表，财务部门将实际的项目成本费用表和项目成本预算表进行关联实时对比，预算表中的数据指标将成为实际报销额度，以此实施现金流的基本控制。以下以企划部为示例，如表3，将其实际项目成本费用表与对应的预算表，即表1相关联，示例实际现金流预算管理执行过程的具体做法。

在表3中，各成员费用合计等于各项费用之和，预算表和执行表中均如此，如公式（1）。预算偏差则是以各成员实际费用合计减去各成员预算合计的差为分子，各成员预算合计为分母，计算出偏差百分比，如公式（2）所示。

企划部合计=办公费+工资+差旅费+培训费+宣传费（1）

企划部预算偏差率=（执行合计—预算合计）预算合计×100%（2）

在内部控制的过程中，财务部门会将预算目标分解下来分发给各个部门，并且每天更新每张表都链接起来，通过办公OA系统实现数据共享。本文设计的体系中，以预算偏差（如表3）为决策指标，只要预算偏差指标小于或者等于0%，部门经理即可授权签字报销单，而不必让每一笔报销单上报总经理处，如从副经理的预算偏差可以看出其实际经费和预算预测完全一致，因此指标为0%，其所有的经费均可直接由部门经理签字报销，这样不仅提高了公司运行效率，也减轻了总经理的工作量，让其有更充裕的时间去处理其他更为重要的工作业务;当预算偏差指标大于0%但小于8%（公司能承受的现金流限额）时，如职员D的预算偏差为3.66%，这主要是由于其差旅费超出预算（1893-1500）393元所导致的，部门经理用此表发现后便可拒绝签字让其报销，可以先询问其原因是否合理，若为合理支出可上报财务部增补预算，领导层审核通过后填写增补预算表才可报销;若预算偏差指标大于8%时，部门经理可直接拒绝其报销并于期末绩效考核时将费用执行情况上报财务部及人力资源部，对其进行工作经费使用情况的绩效考核。

2.2.2销售预算表、销售收入情况表的编制

收入为公司资金的主要来源，控制好现金收入极为重要，本文以销售收入为示例演示体系中的收入内部控制过程。

銷售部门通过历史数据以及对该年的市场调查预测分析，制定了本年度的销售预算表，如表4是本年度的销售预算表的一部分（表中数据仅供示例参考）。

许多公司的销售收入非常高但最终导致资金链断裂而破产，就是销售收入中的应收账款比重远远超过现金收入比重，导致资金周转不良，以下以YC公司1月份部分产品的销售收入情况表为例，演示其与销售预算表（表4）的关联分析过程。

该部分不仅有预算偏差指标还有赊销收入率指标，预算偏差指标公式同表3中的一样，如销售执行小计中的预算偏差为-0.60%，是由于产品B的销售执行合计少于销售预算合计导致的，销售执行合计等于赊销收入与先进收入之和，说明产品B的实际销售收入没有达到预算收入。而赊销收入率，即公式3，则表示赊销收入占实际销售收入的比重，当次数大于某一数值时很可能直接影响后期公司的资金流动。

产品A赊销收入率=产品A赊销收入÷产品A销售合计×100%（3）

如表5中销售执行中产品A的赊销收入率为84.21%，即销售产品A在一定期限内只收到了75000元现金，若在规定时期内回款计划单上有该笔应收账款回款，那么属于公司销售正常情况，但若偏差率指标小于0，则企业将面临坏账，还应考虑今后是否还和该客户合作。因此销售部门用本体系时发现赊销收入率指标高于60%（企业所能承受的应收账款限额）时就应考虑此笔交易是否继续进行，通过业务收入执行实现现金流全面预算管理。

2.2.3现金流量预算表、实际现金流量汇总表的编制

通过前面项目成本费用预算表、销售预算表、回款计划单等等各类预算及预算执行情况表，月末还可汇总编制现金流量预算表与现金流执行情况比较分析表，实际操作体系中可将现金流量汇总表关联现金流量预算表，把所有与现金流相关的数据表格关联，实时有效的控制现金流的流动情况。通过预算与预算执行数据的差额比较，指标执行者能够清楚的了解现金流动情况与预算出入，为预算管理执行期的预算调整提供依据。企业管理者可以对现金流实施情况实时关注，以便对相关公司运营的活动进行决策，实现现金流的有效地实时地控制。

2.2.4内部控制实施情况与绩效考核

通过体系表格中的指标，对个人、各部门经费支出或业绩情况进行反映，可作为部门及员工的绩效考核依据。如表2-3中的预算偏差指标，企划部经理的预算偏差数为-1.95%，原因是在1月份的差旅费中企划部经理支出了1968元，比预算2000元节省32元等可以作为公司成员个人绩效考核的依据，结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性。

3局限及展望

本文设计的基于YC公司现金流的全面预算管理体系处于构建初期阶段，据YC公司的预算管理现状对其进行全面预算管理体系的设计和研究，目的是为了构建一个适用于类似YC公司的中小企业的现金流全面预算管理体系，使企业用较低的成本完善内部管理制度建设并实现现金流的有效控制，为中小企业长远、健康的发展贡献微薄之力。由于时间和学术水平所限，该体系尚停留在理论阶段，没有真正开始运用于实际操作中，还存在表格不够细化，体系结构需要持续优化等等诸多有待解决的问题，需更多学术研究者进行更深入的探讨。

参考文献

[1]陈志斌，韩飞畴.基于价值创造的现金流管理[J].会计研究，2002，（12）：4550.

[2]李帆，刘雨，彭君雅.浅析河南省中小企业现金流量管理的作用及其现状[J].商，2015，（15）.

[3]杨俭存.全面预算助力成本管控_中交二公局构建全面预算管理体系[J].施工企业管理，2010，（2）：258.