汪燕中

摘 要：企业的发展总会经历一定的阶段，包括从无到有、从小到大以及最终成为夕阳产业并消亡。企业集团作为目前高级的企业联合形式，是企业发展壮大过程的必然体现，其发展历程同样也包含上述阶段。分析企业的生命周期可以找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展壮大的组织形式和管理模式。在每个生命周期阶段内充分发挥特长优势，进而延长企业的生命周期，从而实现企业的可持续发展。而财务管控在企业管理中居于核心地位，在企业发展的特定时期，采取恰当的财务管控策略和手段将有助于提升企业的发展质量。本文就企业集团在不同的生命周期下应采取的财务管控模式进行了探讨。

关键词：企业集团;财务管控模式;生命周期

一、企业生命周期与企业集团财务管控模式概述

（一）企业生命周期概述

企业生命周期是指企业从创立至衰退的全过程，是企业发展和成长的动态轨迹，根据企业的运行特征可划分为若干阶段。目前，学术界根据不同的划分标准有十多种生命周期阶段论，但主流观点基本上都包括了初创、成长、成熟及衰退这四阶段，本文也是基于此四阶段展开。

企业生命周期四阶段基本财务特征如下：在初创期，小规模、低市场占有率以及因提高市场占有率而放宽信用政策占用过多现金是这一时期的企业财务特征;在成长期，企业规模逐渐变大，市场占有率升高，现金需求也在增加，产品的推出还未带来大数量现金流入，存在现金缺口;在成熟期，这时的特征是大规模生产、高占有率、资金流充裕、正现金净流量;在衰退期，特征表现为企业规模逐渐缩小，紧跟着销售额逐渐降低，市场占有率也随之下降，现金净流量也有所下降。

因此，根据企业在上述各个阶段的不同特征制定相应的发展战略和应对措施，才能促进企业的可持续发展。

（二）企业集团财务管控模式概述

1.集权式。集权式财务管控模式是指企业集团的财务决策权高度集中于集团公司，集团公司集中控制管理集团内部的经营和财务，各子公司按要求严格执行，子公司只享有少部分的财务决策权。集团实行财务集中管理以便于指挥，不仅能保证子公司的财务执行效果，还能降低行政成本和资金成本，但这种方式政策弹性差，难以适应复杂多变的市场问题。

2.分权式。分权式财务管控模式是指对集团公司和子公司划分管理权和决策权，它授予子公司充分的财务、经营自主权，发挥子公司经营层的主观能动性，从而因地制宜地制定具有子公司特色的决策，以适应瞬息万变的经营环境。这种模式容易影响规模经济效益的发挥，导致资源的重复配置。

3.相融式。相融式财务管控模式介于集权式和分权式管控模式之间，它是一种集权分权适度、权责对等明晰的管控模式。集团公司主要负责管理方向性、战略性财务问题，而子公司负责具体战术性问题和日常财务决策管理。具体的管理权限划分、管理职责划分可以灵活多变，完全可以依据集团本身的经营特点来进行。目的是通过管理权限划分，充分发挥整个集团各级管理人员的积极性，增强集团的活力和实力。

二、企业集团生命周期特点及财务管控模式的选择

（一）初创期——集权式财务管控模式

初创期的企业集团一般刚刚组建成立，集团的发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，资源配置和企业文化等方面尚未形成合力，协同效应差。要解决这些问题需要强势集团自上而下、让制度文化在子公司落地生根，推动各资源要素的整合，实现规模效益。集团总部通过集权的管控手段使集团从杂乱无序走向整体归一，有利于集团的快速发展壮大。

这一阶段的主要财务特点：1.财务政策千差万别，财务管理水平参差不齐。2.企业集团一般在组建初期资金缺口大，融资渠道未理顺。

根据企业集团财务特点，该阶段财务管控模式的主要内容有：1.实行财务人员委派制。为确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，集团公司必须对子公司财务人员统一聘任，统一培训，继而进行统一的委派。集团公司应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督，督促各子公司认真执行集团公司的财务决策，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。2.资金管理。子公司所需的资金不得擅自向外筹借，而需在集团内部筹集。如需要对外筹资时，应由集团公司进行统借统贷，这样既可以降低筹资成本，又有利于树立企业的整体形象。集团总部财务部门应建立结算中心专门负责整个集团的融资管理，合适时组建财务公司。

（二）成长期——分权式财务管控模式

随着集团的逐步发展壮大，公司的业务内容和范围都在扩大，决策量的增多使得集团总部的高层管理者感到越来越力不从心，而各子公司的中底层管理者为了应对快速发展的市场环境，要求有更多的自主权。集团总部和子公司管理者的共同诉求决定了财务管控的模式开始由集权式管理向分权式管理转变。

成长期的主要财务特点是：集团财务管理水平已经由“参差不齐”逐步走向规范化、制度化;现金流量有了极大改善，各项财务指标实现了快速增长。

该阶段财务管控模式的主要内容有：1.财务人员由委派制转变为各子公司自主聘用，集团业务的快速扩张导致集团总部无法委派出更多的财务人员，财务人员的任职资格标准符合集团总部的规定即可。该方式也有利于子公司在符合集团总部的要求下，物色到适合子公司业务特点的人才，提高财务人员与子公司经营管理人员的协调配合能力。2.资金管理。子公司根据业务发展的需要和市场形势的变化，抓住商机，选择对本公司最佳的筹资数额、筹资权限和筹资方式，如将优质资产单独打包上市。同时为了避免出现财务失控的现象，母公司也可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集，如由集团发行企业债券后，所筹集资金用于子公司项目。

（三）在成熟期——相融式财务管控模式

企业集团进入成熟阶段，管理手段成熟，经营绩效稳定，企业文化具有强大的凝聚力。这阶段主要财务特征：1.企业内部控制制度健全、运行有效。企业集团经过不断地磨合、探索，已逐步建立起一套适合本集团特色的内部控制体系，并经过修正后运行有效。2.财务指标稳定。净资产收益率稳定，净利润较高，资产负债率比较低，每年经营活动有大量的现金流入，属于典型的“现金奶牛”。3.成長型战略运行稳定有效。产品技术成熟，市场需求稳定，内部产业结构合理。

基于上述特點，将集权与分权相结合，建立相融式财务管控模式，克服集权式财务管控模式的僵化性，也避免了集团高层决策量过多。运作措施包括：1.实行财务总监委派制。其他具体的财务人员可以根据子公司的具体情况在集团公司制定的资格条件下自行雇用。财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程，从而使子公司的财务人员能围绕整个集团的财务战略目标开展具体的财务管理活动。2.资金管理。从战略、持续发展的角度，集团的筹资、投资应集中于集团母公司，充分考虑财务权利、财务责任、财务收益或风险的均衡和配比，赋予相应管理层次相应财务管理权利的同时，必须明确其要承担的后果责任。集团公司凭借核心的优势可以更容易的筹集到集团发展所需要的资金，站在更高的层次决定筹资的数额和方式以及长远的规划。子公司可以提出要投资项目的报告以及可行性分析，由集团公司根据战略发展的需要最终决定是否投资该项目。这样既可以发挥子公司的积极性，又可以减少完全集中决策的盲目性，提高决策的科学性，以及减少实施过程中的协调成本。

（四）在衰退期——集权式财务管控模式

该阶段的集团公司企业规模空前巨大，管理上逐渐僵化，丧失灵活性，表现出大企业的病症。由于内部推诿现象增多，集团总部的控制力逐步减弱。企业的主要目标是如何摆脱衰退，避免进入死亡期。

鉴于此，应实施集权式财务管控模式，主要管控内容包括：1.加强财务人员培训，特别是提升财务成本控制水平。成本控制措施包括停止规模的扩张、出售冗余的厂房设备、减少劳动力、停止不畅销产品的生产等等。2.资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本。总之，衰退期的财务管控应围绕防御型财务战略展开，努力找到新的方式使企业进入另一个新的生命周期。

结语

企业集团要实现可持续发展就必须不断提高企业的竞争力，在不同的生命周期下正确选择财务管控模式有助于企业竞争力的提高。但同时需要说明的是，每个集团还要注意企业自身的特点，如财务信息化程度高低、集团总部管理者风格偏好等，在集权和分权的尺度、不同管控模式之间的切换方式等等方面应有所不同。各企业集团只有建立适合自己的财务管控模式，打造价值型财务管理体系，才能发挥财务管控模式的最大效用。

参考文献：

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