破茧才能成蝶。经历痛苦的“蜕变”，才有令人赞叹的“惊艳”。

兖矿国际焦化的混改，因为模式的创新、成效的显著引人关注。

在国际焦化采访，记者感受最深的，是兖矿集团与永锋集团组建的混改管理团队班子，以及每一个员工身上焕发出的“担当作为”意识。

混改之前，国际焦化的班子就一直在苦苦求索“如何甩掉亏损的帽子，如何保住千余名员工的饭碗”。兖矿集团大力推动亏损企业治理，为国际焦化指明了“国际焦化亏损治理首选合资合作”的工作方向，这样国际焦化才进入了“国有体制、民营机制”的发展新方位。国际焦化班子和全体干部员工都非常珍惜这来之不易的生存发展机遇，对改革充满了期待。期待化为改革的动能。

混改之后，经营团队领导班子迅速达成共识，思路理念合拍，思想步调一致，就是要把企业干好、让股东放心、让员工受益，“打造幸福人文新国焦”。混改团队班子相互信任、团结协作，形成了“心往一处想，劲往一处使”的良好氛围，为混改后各项工作顺利开展铸就了前提。

目标明确以后，更关键的是选择正确的工作途径、工作方法。

新的管理团队一上手即进行内部诊断。开展自我剖析，从生产装备、安全、环保、经营、成本、人力资源等各方面与先进企业对标找差，承认存在问题，正视短板不足，确定了“精益运营、创效提升”的工作主线，通过精益运营提升企业管理水平和发展质量。

让每一个人都“动”起来。公司以持续改进、自主改善为抓手，工作中以浮现问题、解决问题为导向，坚持刨根问底、追根溯源，盯死死盯、消除隐患。一锤接着一锤敲，一环紧着一环拧，让员工从身边一点一滴的变化开始感觉到持续改进、变革提升带来的好处，通过典型引领带动所有岗位、所有班组、所有车间都行动起来，共同把工作做好。

“一切都可改进，一切都应改进”的理念，“马上就办”的工作作风，引导正确激励，保证将各项工作落实到位。2700多个员工自主改善项目，工作环境逐步改善，工作强度大大降低，工作标准和效率也有了较大提升。大家真切感觉到变革的价值，认识到变革与自身的利益关系。

“用好人，分好钱”，这是最简单的管理理念，也是最实用的管理智慧。

新的管理团队全面诊断公司组织架构及各部门岗位职责，梳理优化管理流程。打破原有的按级别付薪，转变为按岗位价值付薪、按能力付薪、按绩效付薪；构建岗位任职能力模型，开展人才盘点和人岗匹配工作；坚持目标导向，将业绩和能力作为考评依据；打破干部、工人岗位身份限制，合理设计完善中层干部的管理序列与技术序列评价标准，实行管理、技术岗位两条线管理。

同时，公司通过成立专门机构、建立精益大项目改善机制等措施，通过组织精益项目汇报会、自主改善成果分享会等形式，扩大分享层级，培养价值专员、持改专员，班组长、一线员工一起推动、一起成长。自2018年8月份以来，分层级组织公司级精益培训和大讲堂107场，累计参训人数达到8000余人次，实现了全员覆盖。

改革意味着打破旧世界、建立新世界，身处其中的“蜕变”过程必然是痛苦的。

国际焦化的混改，一直秉持着“把事办成”的出发点，坚持把握节奏、顺势而为。首先是保稳定，通过宣传“五不承诺”、发放改革激励金等措施，让员工安心。其次是有压力，采取每月各车间自主改善项目排名通报，每天调度会通报各单位产量、质量、消耗、成本，公司领导定期带队现场走线等措施，让干部感觉到有压力、知荣辱。然后是有危机，通过干部任免、严肃追责、中层干部一季度一调整、人力资源“四定”、岗位价值评估等措施，让干部和员工感觉到危机，真正让每一个人都自己“动”起来。