□ 潍柴集团董事长 谭旭光

山东重工潍柴集团（以下简称“潍柴”）创建于1946年，是一家具有鲜明红色基因的国有企业。从一个濒临破产的老国企，到2300亿级的国际化集团，潍柴仅用短短20年时间，完成了许多公司百年的积累和跨越，创造了销售收入增长400倍、年均复合增长率35%的“潍柴速度”和“潍柴奇迹”，成为中国领先、在全球具有重要影响力的汽车与装备制造集团。

2018年3月8日，习近平总书记在参加十三届全国人大一次会议山东代表团审议时，听取了潍柴创新发展情况汇报并作出重要指示：“潍柴10年发展，交出了一份亮丽的成绩单，沉甸甸的！”“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”

抓住改革“牛鼻子”，刀刃向内逆境突围

1998年的潍柴，年销售收入只有5.8亿元，负债3亿元。在企业生死存亡的危急关头，新一任管理团队临危受命。上任之初，即向全体员工“约法三章”——坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。用最朴素的语言许下了郑重承诺，让全厂13600名干部员工看到了希望，迅速凝聚了人心。

当时的潍柴，不改革只有死路一条。在国家抓大放小、放开搞活的国企改革政策支持下，潍柴将刀刃首先对准自己，以壮士断腕的胆识和魄力打出了一套改革组合拳。

第一步，率先推进人事、劳动用工和分配三项制度改革，压缩机构、精减人员、竞争上岗，破除铁交椅、铁饭碗、铁工资，建立了“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的市场化机制。潍柴干部由750人减到219人，在岗职工总数由13600人减到8000人。

第二步，推进主辅分离“三三制”改革，即1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地，择机上市；剩余的1/3零部件厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流，或实现社会化，13家单位全部剥离、改制，瘦身强体、轻装上阵。

第三步，混改上市，建立现代企业制度。2002年成立潍柴动力，建立了多地域、跨文化、多元化的股权结构，国有股比例降到40%，战略股东持股53%，核心人员持股7%。2004年在香港上市，一步打通国际资本市场。目前，潍柴集团96%的业务集中在潍柴动力、潍柴重机、亚星客车、凯傲集团等上市公司，实现了高度市场化。

20年来，潍柴先行先试、率先一步迈入改革深水区，不断消灭制约企业发展的“残”和“缺”，走出了一条国企改革重生、壮大腾飞之路，成为国企改革的成功样本和实践典范，也为潍柴的跨越发展奠定了无比坚实的根基。

心无旁骛攻主业，推进“三大结构调整”

面对激烈的市场竞争和房地产、金融行业的“高回报”诱惑，潍柴始终坚守初心、保持定力，心无旁骛攻主业，从未在非主业上动过一分心思，没在房地产上投过一分钱，最终实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”。

推进产品结构迈向高端，向全系列延伸。潍柴以发动机起家，经过10多年的调整，逐步打造了中高速发动机并举、传统能源与新能源并重的全系列产品平台，功率覆盖18kW至10000kW，成为全球产品线最全的少数几家企业之一。潍柴率先采用高压共轨技术，成功突破发动机“大脑”电控ECU等技术瓶颈，始终引领行业排放升级。目前，潍柴已全面完成全系列国六b阶段产品准备，并将于2020年率先向全球推出热效率超过50%的柴油机。在中国市场，潍柴发动机的价格比国际知名品牌高10%仍然供不应求，并进入欧美发达国家市场。

推进市场结构均衡拓展，向全领域延伸。过去，潍柴发动机主要配套重卡，市场结构过度集中导致经营业绩周期性波动非常明显。20年来，从配套市场向工程机械战略转移开始，逐个突破、全面开花，实现了对商用车、工程机械、农业装备、船舶和发电等市场的全领域配套。在军民融合领域，已成为重型军车、海监船等重要配套动力。2018年，潍柴发动机成功配套国内外大型高端矿卡，打破国际垄断，填补了国内空白。目前，潍柴发动机市场保有量超过350万台，重卡产品国内市场占有率超过33%，主要工程机械市场占有率超过70%，在多个领域保持全球或国内第一。

推进业务结构纵向整合，向产业链一体化延伸。聚焦主业，坚持产品经营与资本运营“双轮驱动”，以资本手段推进产业链整合延伸。2005年，战略重组湘火炬，全球首创“发动机+变速器+车桥”的重型商用车动力总成商业模式，领先国外12年。经过10多年持续研发，全面掌控了关键核心技术。潍柴动力“重型商用车动力总成关键技术及应用项目”荣获2018年度国家科技进步一等奖。通过整合国内外资源，如今，潍柴已经掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术，从一家单一的发动机企业，发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融服务等六大板块，站在了全球产业链的高端。

海外拓疆，打造受人尊敬的国际化强企

潍柴的国际化大提速，从2008年爆发的全球金融危机开始。当时欧洲很多企业陷入财务困境，我们抓住机遇，实施了海外并购的欧洲“三部曲”和北美“二重奏”。

并购法国具有百年历史的博杜安公司,填补了潍柴大缸径高速发动机的空白，实现了向海上动力的转型。并购全球顶级豪华游艇集团意大利法拉帝，加快了向高端品牌、消费驱动的转型。战略重组德国凯傲集团和美国德马泰克，打造了全球领先的智能物流黄金产业链。并购林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，并实现国产化落地，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。并购美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道。战略布局新能源，投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，并与西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作，全面掌控商用车新能源三大核心技术，并拥有在中国的技术买断权。

潍柴的所有海外并购，都是基于“补短板、调结构、强主业”的战略原则，聚焦“企业急需、技术高端、国家瓶颈”，进一步拓展和增强主业的竞争力。我们绝不会为了追求规模增长、买卖企业赚钱的目的去开展并购。

深耕“一带一路”家门口市场，实施国际产能合作，加快从一般贸易向当地制造转型。现在，潍柴近40%的收入来自海外，初步完成了全球战略业务布局。

对于潍柴的改革发展，我有几点体会：第一，一把手的超强嗅觉是企业兴衰成败的关键；第二，管理团队做好表率才能凝聚企业发展力量；第三，只有敢于担当、壮士断腕才能扫除改革的障碍；第四，永葆危机和忧患意识才能保证企业不犯错误；第五，科技创新是企业屹立不倒的永恒主题。

5月24日，李克强总理视察潍柴，勉励我们“打造面向世界、竞争力强、屹立不倒的质量、品牌和信誉，让潍柴动力、让中国装备的动力奔腾不息！”根据2020～2030战略规划，潍柴集团力争2025年收入达到1000亿美元，2030年收入达到1万亿元，成为受人尊敬的国际化强企，在山东新旧动能转换中持续走在前列。