◎欧建平

领导哲学当为领导科学最高境界。现代领导哲学不在典籍之中、不在学堂之上，而在活生生的社会实践之中。正如毛泽东同志所说：“实践的观点是辩证唯物论的认识论之第一的和基本的观点。”[1]当今中国的现代领导哲学在哪里？从当前形势看，中美贸易战已经火星四射。美国不但挥起了关税大棒，对中国加征数千亿美元关税，而且对中国企业进行残酷打压。在严厉制裁中兴之后，又以国家安全为由对华为进行封杀。美国打压华为，表面看是5G 技术，但实质上是华为的实体。华为不受“资本的控制和诱惑”，是美国害怕的真正原因。硝烟之中，我们能看到一个强大的华为；硝烟背后，我们也应找到华为强大的秘密。

纵观华为的领导管理，处处蕴含着毛泽东哲学思想，处处体现着辩证法的力量，处处散发着军事哲学的气味，是集世界现代文明之长的中国式领导管理。华为的领导管理方法之所以具有拷贝和复制的价值，是因为它已经上升为领导哲学。习近平同志在党的十九大报告中明确提出，要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”[2]。研究和推广华为的领导哲学，打造更多像华为一样的世界一流企业，应当是中国领导科学的神圣职责。华为的领导哲学概括起来，主要有八个方面：

一、放权哲学：高层领导者的应有心态和职业特征

权力是领导管理的现实命题，也是领导管理的哲学命题。所谓现实命题，就是领导者必须获得领导权力，没有权力就无法领导；所谓哲学命题，就是领导者必须学会辩证用权，辩证用权不仅是艺术，更是领导者格局、胸怀和素养的体现。一般来说，领导活动的通病是领导者舍不得放下手中的权力，常常死抓住那些体现领导权威的签字权、用人权、拍板权等不放。这也是一些企业很难做强做大的重要原因。而华为的领导与此相反，倡导的却是放权哲学。2000 年春节后上班的第一天，任正非对公司全体高级副总裁“突然袭击”，进行了一场“托福”式考试。考试的题目是围绕华为内刊第98 期《华为人》刊载的《无为而治》一文谈对治理公司的认识，并要求2 小时内当场交卷。这场考试阐发的理念是：一个职业管理（领导）者的社会责任（狭义）与历史使命，是为完成组织目标而奋斗，而履行这一使命的职业素养，也称为高级职业管理（领导）者应有心态和行为特征，是“无为而治”。

任正非强调：“淡化英雄色彩，特别是淡化领导人创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。”高层领导者应给下属提供充分施展的平台，下层有机会脱颖而出，自己则应“化作春泥更护花。”“权力不是要别人服从您，而是您告诉他如何干。”任正非不仅要求高级领导者主动放权，自己更是以身作则，早早放弃签字权，在公司建立轮值CEO 制度。而放权哲学的另一面，是强调基层干部不能“无为而治”，基层干部要成为炸碉堡的英雄，基层干部要呕心沥血、身体力行、事必躬亲、坚决执行、严格管理、有效监控、诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。华为的放权哲学，指的是公司高层。高层干部掌握了“放权哲学”，才能够使企业摆脱低层次循环，不断做强做大。

二、生存哲学：客户是华为存在的唯一理由

马克思主义关于生存哲学的基本理论指出：人对生存意义的追寻，是人走向成熟的重要标志。企业也是如此。企业对生存意义的追寻，也是企业走向成熟的重要标志。

2001 年7 月，《华为人》报上，有一篇文章题目是：“为客户服务是华为存在的理由”。任正非在审稿时，将其改为“唯一理由”。任正非这样改的目的，是要让所有华为人都明白，谁是企业的衣食父母，什么是企业的生存价值。任正非认为：“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题。华为上下经过大讨论，形成的共识就是华为要更加高举以客户为中心的旗帜。华为今天靠的是这一根本，华为的明天也只能存在于客户之中，客户是华为存在的唯一理由。华为由此而形成的企业文化，也称之为发展战略，首要的一条就是：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。企业以客户为中心之所以能够成为哲学问题，一个很重要的原因，是必须摆正赚钱与服务的辩证关系。华为从来都不羞于谈赚钱，但华为认为赚钱必须以客户为上帝。任正非认为，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！客户需求是华为发展的原动力。很多企业为了赚钱，忘掉了上帝，甚至损害上帝。而被上帝抛弃的企业，也渐渐失去了生命。一些公司为什么垮掉？华为认为他们是垮掉或死于对赚钱和技术的痴迷。

三、烂脚哲学：以奋斗者为本

美国摄影家亨利·路特威勒有一副摄影作品《芭蕾脚》。《芭蕾脚》表现的是一个舞者，一只脚穿着优雅的芭蕾舞鞋，光鲜完美；另一脚却是赤裸的，满是疤痕。画面展示的是芭蕾舞者的极致美丽与极致艰辛。这幅作品是任正非的女儿孟晚舟发现并发在自己的朋友圈里的。任正非看到后，果断买断了这幅照片的广告发布权，作为华为的主题广告。2015 年初，任正非在参加达沃斯论坛时就坦诚地说：“华为就是凭着一双烂脚走向了世界。”“烂脚”形象经典地诠释了华为文化和华为精神。

这种烂脚文化、烂脚精神之所以能够称为哲学，从《华为基本法》中可找到答案。华为基本法第五条（利益）第一款就强调，要“将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力”。 领导与被领导者、管理与被管理者历来是一对矛盾。解决这一矛盾的办法是什么？经典的管理学、领导学都认为要“以人为本”，但华为提出的却是“以奋斗者为本”。“以人为本”和“以奋斗者为本”有什么不同？实践证明，以人为本，能够调动人的积极性，但也容易养懒汉；以奋斗者为本，就把这种矛盾的对立关系，转化为了合作协调关系，把矛盾变了动力。用任正非的话表述：“我们华为公司是以奋斗者为本的公司，我们确定的是以奋斗者为主体的文化。华为公司所有的制度、所有的政策是以奋斗来定位的。”所谓奋斗，就是要有一双烂脚，就是提倡“垫子文化”，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着干，用艰苦奋斗的汗水，洗刷自己的灵魂，做一个新时代的弄潮儿，做新时代的雷锋，做一个使家人感到自豪的优秀的华为人。

对企业领导者来说，坚持“以奋斗者为本”，就是决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。而且特别强调，雷锋是一种精神，不是一种机制，大家干了活不拿钱，是不长久的。所以，华为的价值评价标准不模糊化，坚持以奋斗者为本，多劳多得。你干得好了，多发钱。我们不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。华为建立各项制度的基本假设就是，员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。华为的经验表明，这种“以奋斗者为本”的“烂脚哲学”，不仅是华为强盛的法宝，对任何企业来说也具有相当的普世价值。

四、灰度哲学：管理上的生命之树

华为的领导哲学，最为独特和最难理解把握的是灰度哲学。2009 年4 月，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上就提出：“任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰度，是我们生命之树。”之后，任正非对灰度哲学进行了多个角度的阐述，并灵活地运用于华为的领导管理实践。任正非指出：“以客户为中心，以奋斗者为本是两个矛盾的对立体，它就构成了企业的平衡。难以掌握的灰度、妥协，考验所有的管理者。”“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”华为的灰度哲学渗透于华为文化之中，内容非常广泛，其中有三个非常重要的关键词：开放、妥协、适用。

所谓开放，就是华为从创立那天起，就把自己定位为一个“开放型组织”。任正非认为，华为不能是一个“土围子”，开放是公司生存下去的基础，开放是公司的唯一出路。华为的开放有明显的灰度特征：华为对自主创新有独特理解，特别反对那种不开放的所谓的自主创新。2015 年任正非在《管理的灰度：每个管理者必备的素质》一文中指出：“我们不强调自主创新，我们强调一定要开放，我们一定要站在前人的肩膀上，去摸时代的脚。我们还是要继承和发展人类的文明成果。”

所谓妥协，任正非认为：“没有妥协就没有灰度。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧”。“明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。” 要“深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭”。“深淘滩、低作堰”是任正非在参观都江堰水利工程后的哲学思考：在企业内部，华为的管理灰度是“深淘滩”，既挖去沉沙淤泥，把内部关系搞得更加和谐。“妥协 compromise”在领导管理领域的一个移植和升华，就是在团队不搞一言堂，寻求团队最大公约数，发挥团队整体战斗力，节制个人英雄主义。在企业外部，华为的管理灰度是“低作堰”，即开放合作、实现共赢。任正非强调，华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛。这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。华为认为，不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者，要有竞争也要有合作，只要有益于我们就行了。

所谓适用，就是要分清楚哪些东西必须“灰度”，哪些原则问题必须“黑白分明”。对此，华为人有高超的把握：战略可以灰度，多些辩证分析，战术也可以适当灰度，随机调整，但“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，却不能有丝毫的扭曲和变通。它是华为18 万人最重要的“形而上学”。在工作上，对人讲灰度，对事讲流程。流程一是一、二是二，绝对黑白分明。这样才能保证产品研发、销售、交付、后续服务等不出差错。而对人，却要“两分法”，用辩证和发展的眼光、动态的眼光去看，最大限度地开发人的潜能，激发人的积极性和创造性。

五、分钱哲学：钱分好了管理的一半问题就解决了

对一个公司来说，不仅要解决好挣钱问题，更要解决好分钱问题。分钱关系到所有人的切身利益，分钱是最实际的领导哲学。用任正非的话讲：“钱分好了管理的一半问题就解决了。”任正非自认为是最会分钱的老板。他舍得分钱，他鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。

华为分钱的底层逻辑，不是网上炒作的所谓“分赃”，而是价值创造、价值评价、价值分配三位一体的价值哲学。

马克思主义哲学认为，价值的本质是实现人同满足其某种需要的客体的属性之间的一种关系。这种关系的第一个链条是价值创造。要分钱首先要有钱，钱从哪里来？钱从客户来。价值创造的源头是客户和客户的需求。所以华为的企业核心价值观，就是以客户为中心，全心全意地为客户服务，让客户心满意足地把钱送到企业来。

第二个链条是价值评价。就是要判断什么样的人、什么样的行为值钱。为了确保客观公正，华为建立的是以客户为中心、以创造价值为结果导向的全面立体的评价体系。概括起来就是什么样的员工？在什么样的岗位？创造了什么样的业绩？

第三个链条是价值分配。分配是国家难题，也是企业难题。分配不公要出问题，大锅饭更要出问题。华为的分配是把价值创造和价值评价联系起来，坚持以“奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”，形成不断激发企业活力的分配体系。比如：工资，实行以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪制度；补贴，主要基于岗位的特殊性和工作环境的差异性，向一线吃苦倾斜；福利，充分体现职业安全感和幸福感；奖金，主要是对发明和特殊贡献给予奖励。华为的分配体系中，最为特殊的是华为股票。华为虚拟受限股由工会授予，分红和净资产增值部分都可以让员工获得。所有权和表决权不属员工，也不能转让和出售，离开时回购股票。员工入股华为，就真正成为华为的主人。这就从机制上调动了华为人奋斗的积极性、主动性和创造性。由此看来，华为的这套价值体系、这种分钱哲学，不逊于任何现代领导与管理中的激励理论。

六、绝活哲学：只对准一个城墙口持续冲锋

一个公司凭什么生存下来？凭什么打天下？华为的经验就是要有绝活，用领导哲学说法概括，就是绝活哲学。但华为人很谦虚，并不认为这是哲学。任正非说：“人靠绝活立身，企业靠好产品实现高效益。你脱离产品，脱离厚积薄发的研发过程，只说哲学和心法，不接地气！你还会误导中国企业家。”2016 年他在接受新华社记者采访时还说道：“小企业不要讲太多的方法论，如果小企业采用大公司的管理制度和方法，专家讲得云里雾里，你搞不懂。你就是真心诚意地磨好豆腐，豆腐做得好，一定是能卖出去的。只要真心诚意去对客户，改进质量，一定会有机会。不要把管理搞得太复杂。”

华为出绝活的办法，就是一心磨好豆腐。在具体做法上，就是只对准一个城墙口冲锋。战略上，华为不搞金融、不搞房地产，主力部队坚定不移地放在主攻方向上，“力出一孔”拿出高技术绝活。所采取的“针尖战略”，就是超越式竞争战略。它指引华为在未来几年，进入真正的“无人区”。这既能避免踩到美国对手的脚，又能使得华为拥有更多的标准制定权和定价权，使华为在全球化扩张中的和平崛起有可能得以真正实现。这个战略肯定是对头的，但它无可避免地要踩到美国对手的脚。经费上，华为28 年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋，不惜使用范弗里特弹药量[3]，每年 1000 多亿元炮轰这个“城墙口”，研发近 600 亿元，市场服务 500 亿元到 600 亿元，终于使华为在大数据传送上世界领先。人才上，华为认为，范弗里特弹药量不是弹药，是人！人才！

据有关资料介绍，目前在电信设备制造领域，比较大的厂家只有华为、爱立信和诺基亚。在激烈的竞争面前，爱立信和诺基亚是拼命抢资产、设备、技术、专利和客户资源等。而这些东西，华为根本看不上，华为抢什么？抢人才。据权威消息证实，现在通信领域的全球顶尖技术人才基本上都已掌握在华为手里。

七、危机哲学：华为的红旗能打多久

2019 年1 月17 日下午，任正非在深圳华为总部接受多家中国媒体联合采访。其中一个记者问到，下一个倒下的会不会是华为？任正非回答：一定。并指出，公司倒闭是一个哲学性命题，纵观现代公司经营超过百年的不多，但也不是没有。任正非的回答表明，华为始终具有强烈的危机意识。“红旗能打多久”是华为管理的危机哲学。这套哲学主要防范化解四个方面的风险。

一是惰怠风险。“成功是一个讨厌的教员”，“繁荣的里面，处处充满危机。”“下一个倒下的会不会是华为。”“只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。”华为之所以在规模不断扩大的情况下，还始终保持强劲发展动力，得益于任正非强调的反骄破满，向太平意识宣战。

二是落后风险。华为认为，过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。要找到我国电脑工业将日落西山的感觉，找到我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展机遇，将会全军覆没。重大创新是无人区的生存法则，没有理论突破，没有技术突破，没有大量的技术积累，是不可能产生爆发性创新的。华为必须在技术上更先进。

三是腐败风险。华为建立了三层风险防控机制。第一层是落实流程责任制，让流程 OWNER/业务管理者真正承担起内控和风险监管的责任；第二层是强化稽查和内控，在业务完成流程化作业的过程中实现监管；第三层是通过独立评估和事后调查建立冷威慑，让大家不做坏事、不敢做坏事。内部很干净，才能做到公司运转的好，外人抓不住把柄。

四是陷阱风险。2018 年12 月1 日孟晚舟事件发生之后，网上播出了任正非接受采访的照片。任正非的书桌放了一本书，这本书是法国弗雷德里克·皮耶鲁和马修·阿伦写的《美国陷阱》。任正非为什么要摆这本书？为什么要研究这本书？因为这本书深刻揭露了美国政府打击国外企业竞争对手的内幕。美国为了打击阿尔斯通这家横跨全球电力能源与交通行业的商业巨头，以商业贿赂名义将其负责人皮耶鲁抓捕，并对阿尔斯通处以7.72 万亿美元罚款。皮耶鲁从2013 年被抓，直到2018 年9 月才被恢复自由。在这期间，阿尔斯通遭到肢解，最终被主要竞争对手美国通用电气公司收购。可以说，任正非对此早有警觉，在企业发展壮大的过程中，华为努力摆脱三个依赖：摆脱资金依赖，坚决不上市，不受资本的控制和诱惑；摆脱技术依赖，实施“备胎”计划；摆脱人才依赖，培养华为自己的科学家、工程师和管理队伍。与中兴相比，在美国的打压面前，中兴被迫改组、被迫让美国人进入公司监管、被迫交出11.9 亿美元罚款；而华为却说：“我现可以启用鸿蒙了”，“在华为的发展中，最兴奋的是美国对我们的打压。”

八、变革哲学：让听得见炮声的人呼唤炮火

华为1978 年建立之初，是一个小小的民营通信科技公司，到了2018 年已经成长为拥有18万员工的世界品牌500 强公司。华为做强做大的一个重要原因，就是奉行变革。查阅任正非的400 多篇讲话，其中关于变革的论述，就有207 处。

2004 年 4 月，任正非在“广东学习论坛”第十六期报告会指出：“我相信进一步的变革，会使华为以尽快适应新形势的一个优胜者，进入世界强者之林。”持续的管理变革是华为公司的核心价值观，也是华为具有军事特色的领导哲学，其最鲜明的体现就是“让听得见炮声的人呼唤炮火”。

所谓“让听得见炮声的人呼唤炮火”，就是 “一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，变革管理方式、变革指挥关系、变革组织形态，满足一线需要。在变革管理方式上，华为的变革哲学是用规则的确定性应对结果的不确定性。办法是向对手学习，就穿一双“美国鞋”。用任正非的话讲：“只有向他们学习，我们才能打败他们。”

从 1998 年起，华为与 IBM、合益（HayGroup）、毕马威（KPMG）、普华永道（PWC）、德国国家应用研究院（FhG）、美世（Mercer）、盖洛普（Gullup）等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

在变革指挥关系上，华为恰好反过来，不是让机关指挥前方，而是让前方指挥机关。把决策权根据新授权规则授给一线，机关主要是搞好服务保障。把一线比做一个可以牵引的拉绳，拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并剪去，从而提高指挥管理的效率。在变革组织形态上，任正非用美军在阿富汗的特种部队来举例，以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通信呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家，一名战斗专家。华为借鉴这种现代作战模式，在一线也形成以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作组，形成面向客户的“铁三角”。从改革前方部队开始，逐步思考和推进整个后方平台的适应性变革。后方平台以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，减少平台设置，减少内部协调，确保让听得见炮声的人，能够及时呼唤到炮火。呼唤的模式就是要形成三朵云，第一朵是客户云：一线有一系列作战工具，迅速取得作战效果。第二朵是知识云：能够快速响应，将火炮打到前方。第三朵云是方案云：后方能够及时提供强大而足够的弹药，包括方案、专家、平台等。变革目的，任正非有一句形象的描述：军队是消灭敌人，我们就是获取利润。这是管理变革的主心骨和灵魂。

综上所述，华为领导哲学的内涵极为丰富。以上八个方面只是冰山一角，还有大量可学习挖掘的空间。华为的领导哲学虽然是华为人独创的，但它却有着思维方式、行为逻辑和领导艺术的非凡价值。不仅值得企业学习，也值得政府和各种社会组织学习。未来中国，需要的不只是一家华为，而应当是众多的、雨后春笋般的华为。学习华为、研究华为、打造更多的华为，应当是中国领导科学研究者的神圣职责和研究方向。中国领导科学研究者有责任把华为的领导管理方法上升为理论、上升为领导哲学，并做好普及和推广工作。如果中国大地上生长出更多的华为，中国的实力就一定会更强。

[注 释]

[1]毛泽东. 实践论[M]. //毛泽东选集：第1 卷. 北京：人民出版社, 1991：284.

[2]习近平. 决胜全面建成小康社会 夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利——在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告[M]. 北京：人民出版社, 2017：27.

[3]范弗里特弹药量：也称范弗里特消耗。朝鲜战场上，美军以一个师的火力攻击983 高地，9 天36万发，一门炮每天320 发，是平常弹药量的5 倍，此弹药量因美军第8 集团军司令范弗里特提出而得名。