王婧媛

（中车财务有限公司 资金管理部，北京 100078)

1 轨道交通企业资金管理模式概述

轨道交通企业规模大，治理结构复杂，资金成本高，管理难度高。未来交通运输业将呈现“低碳化、共享化和智能化”，轨道交通企业面临的市场竞争将日益激烈[1]，最终体现在企业管理上，尤其是对资金的把控上。因此，轨道交通企业拥有健全良好的内部资金管理模式是确保其快速发展的条件。

我国轨道交通企业的资金管理水平不高，主要体现在资金没有得到优化配置，库存结构不合理，回款管理不到位，前期投资大、投资回收期长、投资回报率较低[2]。以上特点使得我国轨道交通企业建立合理的资金管理模式迫在眉睫。我国轨道交通企业资金管理模式的选择受企业的组织结构、资金集权程度、风险控制要求和信息技术手段等多方面因素的影响。资金管理模式比较表如表1所示。

表1 资金管理模式比较表Tab.1 Capital management mode comparison

目前，许多轨道交通企业已从传统的统收统支模式转变为资金结算中心模式[3]，而资金结算中心模式仍然存在很多弊端，主要是行政化倾向严重，资金结算中心受外部监管机构限制较少，内部管理规范性较差。而“资金池”管理模式资金集中度高，可以实现时时查询所有账户余额，监控账户资金交易状况，防止恶意透支和资金异常等。因此，轨道交通企业正向以“资金池”为主的资金集中管理模式转变，以适应新形势下的管理升级。C集团作为轨道交通企业的代表，自以“资金池”为主的资金集中管理模式形成以来，资金使用效率逐年提高，而分析其优势和局限性、优化其资金管理模式对轨道交通企业具有借鉴意义。

2 以“资金池”为主的资金集中管理模式分析

C集团目前采用以“资金池”为主的资金集中管理模式，集团成员单位在财务公司开立结算账户，资金统一纳入“资金池”；财务公司对所有成员单位的资金使用进行统筹安排，达到资金融通、内部调剂的目的，实现集团整体资金成本最小化，资金使用效率最大化。以“资金池”为主的资金集中管理模式如图1所示。

图1 以“资金池”为主的资金集中管理模式Fig.1 Capital centralization management mode based on capital pool

轨道交通企业资金需求波动大，存在周期性和季节性，以“资金池”为主的资金集中管理模式虽然提高了资金的使用效率，降低了资金成本，但仍存在成员单位自主权较少、资金融通渠道不够丰富等局限性[4]。财务公司作为实体经济和金融经济的连接点，应基于“资金池”为主的资金集中管理模式建立流动性预警机制，以尽早、及时、准确地掌握公司资金动态，保持合理备付水平。资金流动性预警机制如图2所示。

图2 资金流动性预警机制Fig.2 Capital liquidity warning mechanism

资金流动性预警机制以资金流动性管理为核心，资金计划为前期控制，实际达成为中期监控，资金池和融资结构分析为终期监管，主要包括资金计划管理、备付管理、流动性管理、融资管理、成本管理、国际化资金管理和金融咨询管理，从而实现资金流的高效使用。

（1）资金计划管理。轨道交通企业资金需求量庞大，融资及支付压力巨大，必须遵循稳健的资金管理。为降低集中支付和集中融资的风险，C集团不断追求细化资金计划，精确预测和管理现金头寸，控制存贷双高，降低资金成本[5]。根据筹集资金到位时间，协调外部银行与用款子公司，提前做好支付审批工作，缓解了高峰期资金压力。

（2）备付管理。轨道交通企业的备付率在10% ～ 15%为正常水平。根据利率市场情况，日末活期资金存放遵循利率从高到低的存放策略，保证活期收益。当备付金紧张时，可以采用同业拆入方式改善资金情况；当备付金充足时，可采取同业拆出，赚取利息。同业拆借缓解资金压力，使资金有效周转，将内部资金参与公开市场运作，实现内部资金外部化和资金价值最大化。

（3）流动性管理。流动性比例是企业集团财务公司的重点监管指标，以25%为阀值在强化金融机构资本约束的背景下，存在一些发展前景较好的企业因流动性问题而出现违约的可能。如果发生较大范围违约，不但会加剧金融市场流动性紧张，还会出现紧缩性政策叠加带来的系统性风险。C集团财务公司的流动性一直保持高于监管指标25%。由于C集团轨道交通装备产品的制造周期性，采取按周期规律管理日常资金调度，存在融资需求时，提前与银行洽谈在低利率窗口锁定优惠利率；当流动性紧张时，可采取增加成员单位吸收存款、降低既有非流动性信贷规模、降低非流动存放同业规模等措施。另外，C集团成员单位资金短缺时，可采取与集团内部调剂的方式，通过子公司二次归集资金至“资金池”后，利用委托存款与委托贷款，平衡资金使用；也可寻求大股东资金支持。当成员单位吸收存款无法满足财务公司流动性需要，可采取自营迁移方式，将财务公司贷款转移至集团调剂平台，通过委托贷款方式发放给子公司，达到财务公司和集团公司相互卸载资金压力的目的。

（4）融资管理。“资金池”管理模式不断发挥作用，成员单位已逐步降低当地银行贷款的使用，逐渐增加财务公司自营贷款和总部委托贷款的使用，“资金池”的规模不断扩大，抗风险能力不断增强。近年来，除了节省财务成本外，在当前国企去杠杆的宏观背景下，财务公司通过置换银行贷款实现集团“降杠杆”。在融资方面，依据项目投资目的和性质确定融资结构，以需定融，投融联动。集团融资方式和渠道不断拓展，发行零票息可转债、公司债、开展应收账款证券化、发行银行间市场超短融资券；将外币浮动利率贷款互换为人民币固定利率贷款的结构性贷款，锁定利率风险。在票据管理方面，逐步实现“资金池”与“票据池”互通互联。将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据转换，实现集团票据的集中共享，提高了支付效率，压缩了结算周期，降低日均沉淀资金。未来，C集团可以拓展国际化融资渠道，建立全球融资平台，统筹管理集团融资。由国内融资拓展至境外债券、国际银团、项目融资等多种形式，从币种、期限等方面直接与国际项目用款需求相匹配，助力集团实现真正的国际化运营。

（5）资金成本管理。“资金池”有降低资金成本的作用。建立资金成本管理模块可以分析“资金池”成效，展开方式可涉及银行借款压降管理、借款利息压降管理、借款周期控制、手续费管理等。在降本增效方面，积极开展资金成本对标，提高资金成本管理水平。

（6）国际化资金管理。目前，C集团财务公司已开展跨境双向人民币“资金池”结算业务，参与成员单位包含海外子公司，实现了境内外币资金归集和集中结售汇业务。财务公司应积极拓展外币融资渠道，推进与境外银行的外币资金拆借业务，分层建立区域中心。在境外金融自由地区建立集团境外资金管理平台，梳理集团境外业务所涉领域与国际合作银行网，利用银行信息网络、与当地银行合作网络及SWIFT系统，实现区域分中心资金的管理，再通过境外资金管理平台与各区域分中心连接，实现境外资金自由管理。采用“全球外汇资金集中管理+境外放款”模式，通过设定境外放款综合头寸进行境内外资金跨境集中运作。

（7）金融咨询管理。C集团财务公司承担了财务顾问业务，提供委托理财、公司债券承销、参与银团贷款等服务。财务公司进一步需要建立专业化国际金融咨询队伍，利用金融专业能力和财务公司与各类金融机构的合作网络，根据集团海外发展战略，研究所涉国家政治、经济、法律、外汇政策，为集团海外业务发展提供账户结构设计、融资方案安排、外汇风险管理等金融咨询服务。

3 优化集团资金管理模式对策

以“资金池”为主的资金集中管理模式存在成员单位自主力较小、融资渠道较为简单、流动性预警机制内容不够丰富等问题，进一步优化集团资金管理模式十分必要。优化C集团以“资金池”为主的资金集中管理模式，需要开拓多元化的投融资模式，完善集团的内部控制环境，施行板块业务资金监控与分析，逐步实现集团层面的信息一体化。

3.1 开拓多元化投融资模式

面对复杂的国内外经济形势，轨道交通企业应采取积极的投融资策略，形成多元化投资主体、多元投融资方式和多元化的市场经营战略，分散集团整体资金风险，保持战略定力，以稳求进，以进促稳。轨道交通的融资基本上是权益融资40%，债务融资60%。融资方式通常有债权融资，包括银行贷款、传统债项等；股权融资[6]，包括股权信托类；混合融资，包括PPP、BT等市场化融资、租赁、保险等；创新融资，包括境外融资，如在国际发债券、资产证券化、产业基金、融资租赁[7]。轨道交通业建设和运营可以由政府主导，也可以通过政府建立补偿机制市场运作[8]。近年来，轨道交通业的融资模式逐渐多样化，出现了PPP、BOT、BOO、BOOT和BDOT等多元化融资模式。

C集团产品涉及铁路机车车辆、动车组、城市轨道交通车辆等，债务性融资以银团贷款居多。新造车型前期投入大，资金回笼时间长，借鉴PPP模式，吸引社会资本参与装备制造，使外部资金内部化，补充内部资金使用缺口，待产品制造完成并投入运营后，以合理的投资回报率回报私营部门，并逐步建立高风险业务的投资原则和控制底线。另外，C集团可以委托信托公司，利用购销合同作为担保，通过发行“项目资金信托计划”募集资金；利用“售出回租”的融资租赁形式，将厂房等不动产出售给融资租赁公司，将获得的资产转让收入作为采购原材料的资本金。

轨道交通投融资创新空间巨大。首先，应高度重视投融资创新，平衡好政府和市场、社会效益和经济效益之间的关系；其次，因地制宜选择创新投融资的具体方案，鼓励社会资本的参与，多渠道筹措资金；最后，应加强统筹，积极与专业公司合作。

3.2 完善集团内部控制环境

随着外向型经济的发展和市场开放的扩大，轨道交通企业开展的国际业务逐渐增多。多元化的金融产品与服务要求严格的风险控制体系和更规范的市场整体运行体系。

（1）完善集团的风险监管部门。将责任与权力分割，杜绝董监高交叉任职现象，实行定期轮岗制度。编制全面风险管理制度，在集团和子公司层面风险评估，建立风险评估责任机制，推行风险文化。

（2）设立良好的控制活动。控制活动出现在集团各个层级与职能部门。有效的控制活动应明确规定处理经济业务的职责分工和程序方法；明确资产记录与保管的分工；明确规定保证会计凭证和会计记录的完整性；明确规定建立财产清查盘点制度；明确规定计算机信息管理系统操作权限和控制方法；定期开展对业务的自查、互查、整改和专项审计。

3.3 施行板块业务资金监控与分析

整合业务、资产和资金，将主营业务相似的子公司划分为同一板块，针对板块资金管理设定考核内容与指标，归纳各大业务板块的异同，时时进行资金监控管理，协助子公司找出资金管理中的问题。例如，C集团可以将其产品分为货车板块、动车板块、机车板块、新产业板块和类金融板块等，根据各板块的特点将业务相似的子公司划分为一类，考核相关指标。

3.4 逐步实现信息一体化

信息一体化是实现集团管理提升的重要基础手段，同时需要信息技术和银行网络技术的支持。集团在建设信息一体化平台时应注重与银行的战略合作，通过与银行现金管理平台的对接，实现同步更新和升级，不断丰富信息一体化平台的功能建设，将多元化投融资模式、资金计划管理、流动性预警管理机制、成本管理、国际化资金管理和金融咨询管理等多种职能纳入信息一体化平台中，为资金流动性预警机制提供强有力的技术支持，构建一个集中、共享、统一高效的信息化工作平台。最终，在集团管理一体化层面构建大战略、大金融、大产业、大数据的信息一体化平台，为集团公司的战略决策提供支持。

4 结束语

优化轨道交通企业的资金管理模式，不仅有助于轨道交通企业的发展，而且对于国民经济增长意义重大[9]。针对轨道交通企业的特点，开拓多元化的投融资模式，完善集团的内部控制环境，施行板块业务资金监控与分析，逐步实现集团层面的信息一体化。未来应在板块业务资金监控方面出台细则动态监管指标，完善监控与持续改进体系，实现在集团层面的资金监控、战术调整与战略部署。在不断推进供给侧结构性改革中，实现集团收益最大化。