冯依桐

（北京语言大学,北京 100083）

世界著名管理大师拉姆查兰在其著作《执行》中，将执行力定义为一门将战略与实际、人员与流程相结合以实现预定目标的学问。作为企业的核心竞争力之一,执行力是一项具体的实践过程,需要管理者与全体员工协同努力。员工执行力的高低对企业能否达成既定目标起决定作用,因此制定好企业发展规划后,管理者要有效结合领导能力与管理能力积极协调各个运营部门，明确奖惩制度，确保每位员工能及时高质量地完成分配任务,保障企业高效运行,完整实施决策。然而，实际在面对思维活跃、不囿于成见的新生代员工时，管理者很难将传统管理流程施展开来。因此，只有充分了解新生代特点，才能更有效地管理员工。

一、新生代员工形成原因

90后新生代员工是社会经济发展、精神物质资料丰富的时代产物,亦是时代进步、高校教育制度变革、全球文化冲击下的“结晶”。在这种复杂背景下成长的员工自信乐观、勇于挑战,但其自主性强、懒散面对工作任务、执行力低下等问题亦日益凸显,为当今企业管理带来难题。因此,根据新生代员工特征制定提升执行力的有效措施成为业界讨论热点。

（一）外部环境因素

新生代员工多于正值我国经济建设黄金时期的20世纪80、90年代出生,他们在沐浴着改革开放春风、享受物质文化丰盛成果的同时,也面临信息爆炸时代西方自由、平等文明对古板、僵化企业思维的冲击,多重外部原因造就新生代员工的新型价值观。新生代员工在科技进步、高校扩招等情境下,接受市场经济体制改革下的优质教育,从中小学开始接触信息技术和外语课程,文化水平及创新能力普遍高于企业老员工，但是由于应试教育自身缺陷,致使新生代员工实操能力、社交能力与抗压能力较差。

（二）内部环境因素

有关数据表明,我国自1979年起实施计划生育政策,大多数为独生子女家庭,截止到2010年我国独生子女总量为1.5亿人。他们从小生活在父辈保护下,很少直面困难挫折，家长溺爱娇惯,缺少必要的竞争和吃苦磨炼,容易滋生骄纵任性、懒散无序、过度依赖等问题。

二、新生代员工执行力存在问题分析

（一）工作效率低下,缺乏责任意识

新生代员工自控力弱、工作计划性不强且自我管理能力较低,因此常常在工作时间沉迷社交媒体和网络虚拟环境不可自拔,他们倾向于逃避工作或随着任务期限临近徒增焦虑,导致工作效率低下。新生代员工个性张扬、渴望突出自己,喜欢做富有挑战性且能激发潜能的工作,但是面对长期重复性劳动，他们会因感到厌倦而丧失耐心、不愿担责,工作完成度低，导致工作绩效下滑。

（二）心理脆弱,情绪控制力差

新生代员工是集父辈宠爱的一代,大多没有经历困难与生活的压力和挑战,心态敏感脆弱。当面对高压高难度的工作时,会产生强烈的畏难抵触情绪或选择退缩逃避,面对挫折时也极易产生焦虑挫败感，其吃苦耐劳、潜心钻研的精神远不如企业前辈。新生代员工创新能力强思维活跃,有自己独特的见解,面对领导批评与指责时容易产生强烈的情绪波动,会出现不服管教、不愿认错的现象,易与上级发生冲突并出现因受气立马辞职的状况。

（三）理论知识丰富,实操能力弱

随着高校改革、大学扩招制度的实行,新生代员工受到良好的高等教育。但是由于自幼生活在父母庇护下的独生子女环境,凡事由父母帮忙解决,再加上应试教育的一些弊端,致使动手能力差,面对高难度的工作很难独立完成,导致不愿触碰工作任务,执行力低下,时常需要老员工亲力亲为教导并监督其执行过程。

三、班杜拉相关社会学习理论概述

（一）交互决定论

Albert Bandura在其著作《社会学习理论》中，提出人、行为、环境三者是相互联结而起作用的决定因素,相互作用是一个交互决定的过程。班杜拉根据双向因果模型考察了人格与情境之间的互动关系,指出人的因素是环境的重要调节者,同时环境因素对行为产生强制作用,即个体可能影响其所处环境,环境也反作用于个体行为。从社会学习的观点来,个体对自身行为结果的期待影响其行为,行为结果反过来改变其期待,从而导致个体从气质、性格、人格等内部因素的变化。

（二）观察学习论

个体经过社会观察学习而形成的人格具有认知性质,是行为的基础。所谓观察学习,即人们通过观察他人的行为及后果再通过模仿来间接进行学习,并以之为向导指导自己做出相似的行为。在班杜拉看来,个体通过直接模仿、象征模仿和创新模仿的方式,无需直接做出反应或亲身体验强化,其人格、技能即可发展形成。班杜拉将观察学习的基本过程总结为注意过程——关注示范对象;保持过程——对示范对象的行为以符号形式保持记忆；运动再现过程——即将符号化为合适的行为,使之与示范对象行为基本保持一致；动机过程——即模仿者能否经常表现出示范行为受到行为结果因素的影响。其中,动机过程包括两种强化作用：替代强化——通过观察示范者行为后观察者心理得到强化而增加同种行为;自我强化——即通过自我评价调节自我行为。

（三）自我效能理论

班杜拉于1977年提出“自我效能感”理论——即人主观判断自己能否成功完成某一行为。自我效能感是实践过程中对能否完成动作的一种期望、自我强化的过程,这一理论同样可以应用到个体的形成发展过程中,如提升自我效能感可加强新生代员工责任感等品德。班杜拉认为期待是影响行为的决定性因素，他将期待分为效果期待和结果期待，效能期待即个体自信以为能顺利完成某种行为并达到预期结果,结果期待指个体预测某行为可能产生的结果。

四、提升新生代员工执行力的措施

（一）营造有利于提升执行力的运行环境

1.建设强有力的企业文化

企业文化和氛围的感染、塑造直接作用于员工能否充分发挥其执行力。华为创始人任正非认为:“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”优秀的企业文化能最大限度地凝聚员工的智慧与力量,同时对其行为起指导作用,调动员工的工作积极性、主动性,提升员工的执行力。因此,管理层应创建一套合理可行、严谨的企业理念为新生代员工营造执行力强的企业文化环境,使其耳濡目染并积极参与当中,构建体现执行力的企业文化是一项长期工程,需要日积月累的坚持并深入员工心中才能真正将执行力变成制度下的习惯。比如玫琳凯公司的一项企业文化是“你能做到”,用这种精神激励方式促进公司女性员工完成任务,强化员工自信,帮助其挑战自我、实现自我。

2.完善管理制度,标准化工作流程

新生代员工面对新任务会习惯性地向领导请示,即使他们知道如何去做。繁琐的工作流程会降低其工作积极性和执行力,而执行过程中懂得化繁为简可以缩短任务完成时间,降低工作失误率,通过流程优化让各个环节更加简单高效。在华为,流程参与者会有效利用ESRC分析法则。所谓 ECRS，即取消(eliminate)、合并(combine)、重新排序(rearrange)、简化(simplify)，通过四步对工作进行整合实现流程精简化。标准化的工作流程明确规定员工的工作内容和职责,有序促进工作任务的完成，减少时间成本。华为创立初期公司层级繁多,任正非发现企业中冗余环节严重阻碍上传下达的流畅性,员工工作效率有所降低,他最终决定让一线员工直接决策,因为管理者位居高位,并不了解一线工作情况,很有可能依据理想状态做出错误指示导致企业决策失败、资源浪费,因此取消流程中的多余环节,是优化工作程序提高工作效率的重要环节。

3.建立公平有序的竞争激励机制及考核原则

“没有规矩不成方圆”，执行力不仅需要自我严格管理,还需要有严谨的监督考核机制保障。一个部门,一个员工,即使再努力但没有效率和成果,对公司而言都是有害无益的行为。因而企业应引入公平有效的激励机制,营造良好的竞争氛围,所有工作都要接受以结果为导向的评价和考核原则,以此激发员工的竞争意识并充分发挥其潜能,使这种外部的推动力量转化成一种内部动力。另外,要建立科学合理的奖惩制度,管理者必须以员工的能力、业绩为标准,制定出公平合理的奖酬分配制度。

（二）组建高效执行团队,强化榜样示范作用

班杜拉认为，人的复杂行为主要通过后天习得,企业管理者应充分看到员工之间的相互影响作用,可以通过组建具有高效执行力团队,在团队中选出核心优秀人才并进行培训、激励,树立其为典型以引导新生代员工。利用榜样成功事业不仅能引起人们情感的共鸣、激发新生代员工工作热情,还能激励学习、模仿的愿望,有榜样后员工会有努力方向及赶超目标。因此，企业管理者应具有善于发掘榜样、培养榜样、宣传榜样的能力,正确利用榜样引导新生代员工更多地表现出企业所期望的行为,管理者要注意发挥自身人格魅力,处处以身作则、言行一致去影响年轻员工。企业在号召员工向榜样学习的同时，还要注意合理引导以防学习流于形式或陷入不良竞争。

（三）提升自我效能感以达成自我优化

1.制定规范计划,条理完成任务

很多新生代员工由于缺乏工作经验,被动接受领导分配的任务后便没有目的地埋头苦干,不清楚应该在什么时间执行什么任务,什么时间完成,如何正确操作。因此任正非提出:“先瞄准,再开枪”的工作理念,提醒员工要有目标地工作。科学的程序是执行力的保障,因此员工在执行任务前依据自身实力确定基本目标和挑战性目标,然后根据目标制定工作计划。例如对于华为的销售人员来说,他们会先找准客户然后充分调查客户信息,在销售执行的过程中,华为员工也是按计划一步一步制定目标,按照工作的轻重缓急,把简单工作做到秩序化、规范化、条理化,可以避免年轻人过度思考、注意力分散的弊端，使其提升工作效率高效完成工作。

2.尊重员工个性,实行人性化管理

首先，新生代员工高度关注自我且情绪波动较大,企业只有认识到尊重对方人格也是企业管理的重点才能获得员工对企业的忠诚度。其次，新生代员工的情感状态也是影响工作绩效的重要因素,积极的态度对新生代员工的工作能力、工作兴趣以及努力程度都会产生显著的影响,因此企业应关注员工情感和心理状态,使员工以积极饱满的热情面对工作,减少工作中的倦怠、懒散等消极体验,促进员工绩效提升。传统管理机制中强调严苛的分级管理,而面对渴望被尊重、关注、认同的新生代员工,企业在管理过程中应充分考虑人文关怀,比如，主动关注员工需求,弱化等级制度,让新生代员工体会自由平等关爱的工作氛围,在待人接物或批评指正的过程中都能考虑人的因素。管理者可以对新生代员工进行心理疏导和情感调节的培训,从而让员工主动工作学习,这是提高员工执行力的内在源泉。例如，沃尔玛公司成功因素之一在于它认识到“客户第一,员工第二,领导第三”的理念并付诸行动,不单单把员工视为雇员,而平等地看做“企业合伙人”,日常能给予员工充分的指导、关心,促进其成长与发展。

3.适当放权,增强员工成就感

企业民主管理有利于培养员工归属感和主人翁责任感。管理者凭借经验进行决策,新生代员工虽然初涉职场,但是他们更了解新兴市场兴趣点所在,企业应给予他们更多的自主决策权。管理者对新生代员工的信任是最有效的激励手段,要在信任的基础上适当授权,重视尊重年轻员工意见并且让他们参与管理决策,这样有利于年轻人充分认识到自身价值,满足其自尊和自我实现的需要,提升其工作自信,提高工作的主动性,最终促进工作业绩的提高。

综上，新生代员工具有不同以往的个性和价值观，因此企业管理者应树立全新管理理念营造提升执行力的工作环境，统筹管理时应考虑到年轻人心理因素并通过采取有效措施使他们明确目标、发挥所长，为企业创造价值。