勾 辉

中国石油集团东方地球物理公司 综合物化探处

班组是企业最基层的组织，也是企业各项制度的具体执行人员和落脚点。作为非地震油气勘探服务单位，东方地球物理公司综合物化探处每年运作四五十个野外勘探项目，年用工达两千多人次。面对野外施工工区复杂、环境恶劣、作业风险高、后勤供给差、设备资源紧张的局面。因此，必须将班组长的管理提到更为重要和突出的位置，近年来该处加强了班组长的选拔、培养和管理。本文主要结合该处野外施工实际情况，从班组长发现及培养使用促进安全绩效提高方面进行探讨。

1 物化探队班组基本情况

1.1 班组小、成分复杂

目前，物化探队班组中，一般为10-20人，最少的重磁采集班组只有4-5人。员工从用工性质上分合同化员工、承包方员工、临时季节工等；从文化程度上看大学文化和小学文化都可能存在于一个班组，但大部分学历较低；从民族分，除汉族外，维吾尔、塔吉克、彝、蒙古等少数民族员工越来越成为班组员工主体；从年龄上分，18～50岁都有，季节工、承包方员工中40～50岁占据较大比重。

1.2 员工安全意识差

一线班组员工思想水平、文化素质、安全素质，文明程度，参差不齐，尤其是季节工对安全管理存在一定的逆反心理。他们大多来自农村，文化较低，流动性强，临时思想重，认为安全管理是“为难”自己，没事找事，出来打工，只要干好活拿钱就可以了，没有意识到“干好活”其实就包含“安全地干活”。

1.3 作业流动性大

石油物探行业是艰苦和高危行业，综合物化探处作为石油勘探非地震勘查单位，是名副其实的“石油尖兵”。野外施工地区遍及全国大部分省区，工区测线纵深长，搬迁频繁，施工往往以小组为单元独立作业，远离队部和驻地，有的施工组每天都需要搬迁。

1.4 劳动强度大

受勘探方法、成本和生产设备影响，大型设备（如推土机、运载设备、营房车等）很少能使用，山地、沙漠、水域等地形，施工经常需要人背肩扛，员工往往要负重20～30kg，每天步行30～40km，在机械化程度极高的年代有时还需要马匹和骆驼等牲畜作为运载工具，员工劳动强度非常大。

1.5 作业风险大

一线班组员工终日奔波忙碌于野外，通常是“走在没有脚印的地方”，施工季节从春到冬贯穿全年，环境恶劣复杂，可依托的社会资源极少，后勤支持困难，危险环境暴露时间长。很多班组都是单车数人纵深作战，班组面临着交通、触电、火灾、坠落、洪水、沙尘暴、迷失、淹溺、雷击、中毒窒息、冻伤、中暑等诸多风险，且控制难度大。

综上所述，我们无法改变的自然环境和社会环境是野外施工班组存在着的主要不利因素，如何充分利用现有资源，保证一线班组安全、高效、高质生产？一线班组长的发现和培养，班组自主管理越来越是我们重点考虑的问题。

2 选择优秀员工成为班组长

班组长是物化探队的工作核心，是各项生产任务的直接执行者和组织者。作为“兵头将尾”的他们负担着对班组的日常生产和行政工作进行统一指挥、统一安排的重责，是安全生产的基层组织者和责任人。在班组长选拔时，一定要根据实际情况确定好选拔标准，注重选拔那些业务素质高、群众口碑好、有号召力的员工，同时面对日益严峻的安全压力，还要具备以下条件：

（1）有超前的安全意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。班组长一要吃透上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位和员工心中有数。

（2）有较高的监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督,发现忽视安全的现象及时制止；三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督,看每个职工是否按安全规程操作；四要加强对重点人员、重点岗位的监督。

（3）有事后总结意识。班组长抓好工作，一要总结成功的经验,找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，通过总结使二者上升为理论，及时进行经验分享，以指导以后的安全生产工作。

近年来，在主要班组长岗位选拔问题上，我们把过去由物化探队单方面任命班组长的制度改为主要班组长要经物化探队推荐、各专业化服务中心、人事、安全、生产等职能部室综合进行能力评价后产生。建立班组长储备库，物化探队队经理和班组长可以双向选择，经磨合后逐步建立作业队成熟的框架结构，从而促进形成班组长和队经理在工作上心往一处想，劲往一处使的良好氛围。

3 提高班组长的素质、能力和积极性，充分发挥班组长的作用

班组安全生产管理，危险性最大的莫过于班组长安全意识淡薄，没有积极性，责任心不强。班组长既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法，有效的带动班组成员，形成合力。同时作为班组的安全第一责任人，应加强自己的安全生产意识、安全知识素养和安全责任感，而且还要带头严格执行安全工作的各项规章制度。

3.1 做好培训，提高班组长管理能力

首先，要在处级层面加强对基层单位领导和班组长培训，只有基层领导和班组长意识能力提高了，管理水平才能提高。在培训方面，每年岁末年初野外生产闲暇阶段，在处级层面组织基层队领导、班组长、骨干员工的培训和交流，一是总结交流一年来队站、班组管理经验和教训；二是强化技能和意识，为来年工作打下基础。近几年来，随着HSE体系提升和健康安全环保的要求越来越高，我们同样加大了培训力度和频次，外请专家和综合物化探处自身师资资源，着重在安全环保意识、实践能力、资质方面加强培训。培训考核后班组长必须能做到：主动践行个人安全行动计划；主动组织好安全经验分享；主动组织班组审核和检查；主动做好安全观察与沟通、工作安全分析、作业许可、上锁挂签、工作循环检查等“五个工具”的运用；主动开展班组培训；主动开好班前会；主动表和奖励HSE表现好的员工；主动做好班组活动记录。

其次，处属各专业化服务中心对班组长进行专业培训，对个人涉及的实际专业工作内容进行年度强化培训。班组长在掌握各项工具和技能的基础上，可以对照标准熟练开展工作，同时由班组长对其属地内员工进行培训，可以做到小范围、手把手、现场演练培训，减少了冗长无趣的大课堂填鸭式培训，班组员工，尤其是文化程度较低的员工更容易接受，能达到事半功倍的效果。

3.2 动态评价，表扬先进，激励一般

采取动态评价方法，每年末由基层物化探队领导、专业化服务中心、人事、安全、生产等职能部室等根据专业技能知识、安全技能知识考核成绩，结合野外项目组织管理、思想道德、敬业创新精神等作为评价项对班组长进行评价分级，对评价级别高的给予精神和物质奖励，评价低及不合格的，尤其是发生安全和生产事故的给予“诫勉谈话”或取消班组长任职资格，真正做到班组长能上能下，奖罚结合。

3.3 注重思想政治工作，提升班组长责任感和信心

每个人内心深处都有强烈的被认同感和荣誉感，要善于做好班组长的思想政治工作，把思想政治工作融入班组长管理的全过程。实际工作中我们注重党组织的作用，根据“双向培养”的原则，将那些思想觉悟高、踏实肯干的骨干和班组长发展成党员，优选懂业务、有能力、文化程度高的党员到班组锻炼。队领导班子联系班组长定期谈心，在班组长工作受到挫折时打气鼓劲，及时给予帮助。对工作和安全业绩好的班组长和员工及时予以表扬。处党委层面要求在每年末的先进评选时，将大部分名额分配到野外生产班组，让每个基层员工都有出彩的机会，增强班组长责任感、荣誉感和干好工作的信心。

同时我们也非常注重班组长要具有发现和表扬表现好的普通员工尤其是季节工能力，通过观察和沟通关注员工情绪，关心员工生活，从关心人、爱护人入手，让季节工感受到尊重，感受到温暖，打牢班组各项管理的基础。

3.4 提高待遇，使班组长责、权、利对等

通过提高班组长待遇增加班组长工作积极性，在处级层面专门下发物化探队薪酬指导性文件，野外班组长的奖金分配与队领导保持0.2～0.4的系数差，与普通员工同样保持0.2～0.4的系数差，作为野外队中层的班组长在责、权、利方面能得到体现。另外处出台鼓励政策，明确基层单位有充分的权利奖励那些敢管理、勇于担当的优秀班组长，使优秀班组长真正得到实惠。

3.5 将激励机制融入班组长队伍管理

根据马斯洛的需要层次理论，人才尤其是班组长更重视自我价值的实现和被尊重、被接受的需求。对优秀的班组长给予一定的荣誉和待遇，更能够激发他们的积极性。物化探队和主管部门从工作效率、安全环保、生产组织、设备物资管理等方面进行综合考核，考核结果每月汇总，考核分值与奖罚挂钩，及时兑现。处层面开展“优秀班组长”评比活动，对于优秀班组长，给予荣誉和物质奖励，这样可以调动起班组长工作积极性，同时也提高他们的实际收入。

3.6 打开上升通道，促进班组长工作积极性

班组战斗在生产最前沿，环境恶劣，工作繁重，但也是最锻炼人，最易出成绩的地方，那些在安全、质量、效益、速度等方面成绩突出的班组长始终是各级领导关注的对象。多年以来，我们始终为野外班组员工保持了上升通道通畅，现任80%以上的队领导都是从那些野外采集一线班组长选拔出来的，80%以上机关干部是从野外小队提拔上来的。这样使优秀班组长能看得到前方的路虽长，但有奔头，更加能促进班组长干好工作的积极性。

4 结束语

班组长是基层队伍的兵头将尾，是我们发展的基础力量和重要核心。班组长的能力强弱，直接决定着生产队伍效率和安全事故率的高低，具有不可替代的重要作用。班组长的素质是一个单位整体素质、整体管理水平的体现，班组长的个人知识、个人能力、个人业绩，动手动脑能力以及能力转换为组织力和生产力，是我们做好各项工作的前提。我们应该创造条件，营造环境和氛围，把优秀班组长选拔出来，认真培养，发挥出他们最大的能量，促进自主管理班组建设。通过优秀班组长的“星火燎原”，使他们在项目生产中起示范作用，发挥更大作用。