贾翔

去过上汽乘用车公司采访的媒体记者都有两个强烈的感受，一是他们—直在进步无论是荣威、名爵品牌，无论是技术、性能，每一款新车都能给大家带来惊喜;二是他们的团队文化很融洽，无论是总经理王晓秋，还是负责设计、研发、技术的总监、骨干，都以兄弟相称，彼此间商量工作都能言无不尽。这几年，上汽自主品牌乘用车做得好，如果要问为什么，我们相信大家首先一定会从这个感受去找原因。但是我们也发现，上汽乘用车这些年来做得多说得少设计师、技术研发专家经常面对媒体，但是上汽乘用车总经理王晓秋却总“躲在背后不发声”。这次，在经过了反复沟通之后，王晓秋终于破天荒地接受了我们的独家专访，与寰球汽车集团董事长兼CEO、汽车商报总编辑吴迎秋面对面交流。这应该是很难得的事。我们希望以下的对话内容可以对大家了解上汽乘用车的发展提供有益的帮助。

吴迎秋：晓秋您好，非常感谢您提供这样一次宝贵的机会，与广大关心上汽乘用车发展的读者做一次交流。最近幔时间来，我多次来上汽乘用车公司。每次來都明显地感到你们_直在进步。包括这次，试驾了你们的名爵HS、荣威MARVELX这两款车，感觉从产品性能和品质方面又上了个台阶。而让我们不得不提的是，这几年市场对上汽乘用车的认同度也在一天天增强，形成了上汽荣威、名爵产品在品质、性能上的良好口碑。这是一件了不起的事。很多人都在问，上汽乘用车为什幺会不断进步？为什幺在技术上进步得这样明显？作为上汽采用车公司的总经理，您主要抓了什幺才使企业有这样的表现？

王晓秋：我认为关键是团队。有一个高度团结，思想完全一致的管理层团队，是非常重要的。造汽车是一种工业技术的完美结合，需要各方面人才，需要大家尽自己最大的努力，来完成这样一件“作品”。对工作而言团队最关键。而凝聚团队的，一定靠文化。

现在研发中心有近5000名工程师。这么多人，一定是通过自上而下，通过又化，把大家的行动和思维规范起来，把工作推进下去。

我们有八个字——“创新、协同、担当、使命”。这八个字，作为全公司的文化内核。这个文化产生于上汽，这么多年，被团队完全认可。团队都认为这种文化，对未来发展能起到指导作用。

文化的最终体现，一定是在每个人的工作行为由。要改变一个习惯，相对比较容易但要塑造一种文化，一定要管理层亲力亲为用我们自己的行为影响大家，然后逐渐变成规范，变成一种自然而然形成的行为准则，最后深深地变成一种烙印形成文化。这不是简单地把这八个字贴在每个人的脑门上。

上汽乘用车公司这几年的成绩，文化贯彻起到非常关键的作用。在每年的干部考核中，专门有“对公司文化的认同感”这一项是所有考核项目中非常重要的一个部分。我们要打造的是一个优秀的习队，而不是个个简单的优秀的个人。优秀的个人一定是统一在优秀的团队又化之下的，这样公司才能发展。所以，如果对公司文化不认同，这样的人哪怕再优秀，也会出局。

吴迎秋：我很同意您的文化凝聚团队的说法，但是讲到文化我们有另一种困惑。上汽在讲文化，很多其他企业也在讲文化。事实上，很多国有企业，发展不快的一个重要原因可能就在这里。您刚才讲“创新、协同、担当、使命”这八个字，人家可能还有十六个字。

同样的目标，在上汽大家能认同，在很多别的企业可能就形成不了共识。上汽一定有与别人不一样的地方。我们看到，您把团队的人称作“兄弟们”。这种别样的称呼背后是否就是一种文化的体现？那这个“兄弟们”里面的含义到底是什幺？

王晓秋：“兄弟”首先得有共同的使命感。如果没有共同的使命感，很难成为“兄弟”。我想东，你想西：我想每年不断增长，你想能不能休闲一点。这不是我们的文化，你也就不是我们团队的一员。所以说，要成为团队“兄弟”首先要认同文化，认司使命。而且是“兄弟”就得担当。实际上在我们的团队里，我很少去管他们，更多的是关注目标。在目标之外，都让他们去自由发挥。发挥他们的作用，不能管头管脚，这是对“兄弟”的不信任。这其实也是个建立信任感的过程。团队的目标，就是让每个人做到最优，我们内部只设定目标，而不是设定路径，什么都规定好了，过不了多久团队就没有创造性了。一个人再厉害，也永远敌不过一个团队。

吴迎秋：兄弟使命为重，信任为先。用信任让每一个团队成员找到成就感。这是对文化二字最形象的描述。

王晓秋：对，再讲得直接一点，团队做好了，成就一定属于整个团队的。如果每个团队成员不去想如何做到最好，团队怎么可能是最优的呢？团队成员一塌糊涂，就领导自己优秀，这个团队怎么可能好呢？一定是大家都好，领导才能脱颖而出。不是你优秀，是因为团队成员优秀你才优秀：不是领导的优秀成就了他们，而是他们的优秀成就了你。这点一定要弄清楚。所以，要让团队的每个成员优秀，以他们的才能成就公司;要想着如何让公司更好，让员工有更好的未来更好的发展。

吴迎秋：可能很多人会问，假如我也是一个企业领导，我想要打追文化，也可以像上汽那样去做，但是现在很多员工都各想各的，批评也批评不得，表扬了好像也没动力，给了利益好像跟没给一样。这可能是很多企业领导经常碰到的尴尬情况。

这让我们想到企业领导者的表率作用很重要。一是领导者的胸怀，二是领导者的身体力行。这考验一个领导者的“专业.能力。首先领导自己要有想法，自己的想法如果不专业的话，团队成员，特别是专业技术人员，可能就不认同了。“你什幺也不懂，还给我定目标？”他会逆反。在这个方面，我们看到这些年您是越来越专业了。您是怎么让自己做到更专业的？

王晓秋：我也是在不断学习。对我们来说，做领导不是来评价员工亏业化程度的。比如说发动机，我给我们的发动机工程师说这个说那个，这不是我的目标。我的目标是比如多轮测试下来，DCT低速下顿挫的缺陷还有没有了？我要的是这个问题解决了，要的是做到中国最好，这是我的目标。怎么解决不要来问我，我不知道。我们的专业工程师在自己的专业方面，必须要胜过我。你就是要比我优秀，比我专业，而不一定是我要处处都优秀。我觉得对一个团队来说，一定要让员工优秀，创造各种机会让他们优秀，公司才能优秀，而不是创造机会让老总优秀。

另外，上汽乘用车到今天，有一个很重要的方面没有被人关注，那就是职业精神。这么多年来，我们的员工体现出的职业精神，可能是其他地方很难学到的。

上海是中国最早的现代化工业城市，工业文明启蒙很早。这样的历史环境下所诞生的工业，制造业的职业精神，可能是上汽最基础的，也是最根本的东西。到今天，无论遇到什么变化，大家能够在任何时候马上调整过来，就是因为有这种职业精神。我们的员工始终想让自己变得更优秀，想把自己的事做到最好，不管其他各种条件怎么样都不影响。

吴迎秋：上汽乘用车是上汽集团旗下的企业，上汽集团又是一个国有企业。这注定了如果要打造团队文化，形成“兄弟们”的氛围，可能您还要考虑到集团，考虑到国有企业的体制机制问题。毕竟您不是“老板。从您的角度、上汽乘用车领导的角度看，可能也要面对公司的体制机制问题，您是怎幺应对的，

王晓秋：打造自主品牌，对于上汽集团来说，是一项非常关键的战略任务。这也是我们集团整个管理层高度认可的东西。为了这个战略任务，公司上下，各个环节都可以让路。当然，我们必须遵守国家的法律法规，国家的政策，这是底线。实际上对于这个战略，管理层是有共识的。

吴迎秋：在战略认知上，大家肯定是一致的。但是具体操作起来，可能对于一个国有企业来说，就有难度了。权限安排、人际关系、利益分配、决策机制等方面的问题，都会让具体做起来感觉非常难。你是怎幺应对的？大家可能对这个问题更感兴趣。

王晓秋：这个问题需要大家相互理解。上汽乘用车公司对外的出口就是我，所有不满都找我。所有东西是我来决定的跟我的兄弟们没关系。从我们来说，更希望大家相互理解、支持，这非常重要。没有理解、支持，所有事情都做不好。大家理解了，支持力度自然会更大一些。从集团的相关部门来说，他们当然也希望我们好。我们好了，外面提到自主品牌做得好的企业就会提到上汽，大家都光荣。其实，我认为从内心里来说，集团上下谁都愿意支持自主事业。只要不触碰底线，在可能的范围内他们也愿意做到更好。谁都向往成就感我们做好了也就是大家做好了，毕竟上汽乘用车公司是上汽集团的组成部分。

现在，上汽集团各方面对我们的支持力度是比较大的。这个当然也需要去沟通。很多项目的批准，也不是一次，两次就能过的。多花十分钟，多去沟通，多增进理解，可能所有的事情就能更快解决了。

吴迎秋：您讲出了一个很重要的背景：上海的工业文明为上汽的成功奠定了职业文化基础。这种职业文化就是一种职业的自觉。

我们发现，现在有些企业往往会出现这种现象：部分员工干着干着没劲头了，找原因不外乎待遇不好、团队不好、领导不好等客观理由，都是别人的问题，掩盖了自己的不专业。

职业文化可能就是对自己专业程度的严格要求，自己要把专业的事做好。现在汽车行业里有些企业，走了很多人，一方面可能是企业做得不好，团队文化没有营造起来;另一方面，可能也和缺乏这种大的文化背景有关。

我_直在想，领导者的心态和姿态是文化中一个很重要的核心。它需要领导者的学习精神和动手能力相结合。从2014年再次回到上汽乘用车之后，您是怎幺学习的？您在学习中有何體会？

王晓秋：对我来说，毕竟离开上汽乘用车四、五年了，回来后发现，公司变化很大。离开前公司不大，回来后公司不小。这里，又要回到文化上来说。营造企业又化这件事，是2014年我回到上汽乘用车之后提出来的。

我提出一定要把使命感放到我们的文化里面。如果光为了钱，很多公司会给出两倍，三倍的报酬。但是，上汽乘用车的人员还是比较稳定的。毕竟很多兄弟们都是当初从2004年开始，为了上汽的自主事业聚集在起的。当初，搞自主品牌，谁也不知道该往哪走，但是我们知道这是一定要去做的事。可以说，是做好自主品牌的使命让我们这些兄弟们一起走下去的。

关于学习，2014年各大自主品牌，没有一家特别冒尖的，但是每家都有每家的长处，每个公司所处的环境不一样，所处的地理位置不一样，其管理层的学习能力不一样，了解的用户可能也不一样。对我们而言上汽乘用车公司是一个B to C的企业，始终关心的还是用户。你可能会发现，有时候用良心造车，但用户却不买账。为什么？关键还是用户没有找对。用了很好的材料和工艺，但是品牌认知存在错位。品牌可能期望达到这个层面，就想给这一层的用户提供他们想要的东西，但是实际上品牌没达到，这一层的用户并不认同。而能接受你品牌的那层用户，却对你的产品，配置，价格不认可。实际上，所有的东西全错位了，用户找错了什么都错了。

我们不断学习的过程，其实也是一个不断认清自己，认清客户的过程。我们要知道自己到底有几斤几两。例如，假设现在我们要做豪华车，产品做到豪华车的水平是可能的，性能上可以与豪华车一较高下。但是，我们的用户与豪华车的用户完全不样。不是说空穴来风做个产品人家就会接受的。这一定是一个产品、技术、品牌综合成长的过程。哪怕我们现在做到了百公里加速3秒，我们也卖不到同等性能，级别豪华车的那个价格。所以说，要认清自己。因为我们是B to C就必须要认识B、认识C。这两个我认为是最关键的。你不认识自己不认识自己的用户就来做，肯定做不好。

吴迎秋：刚才讲到产品，一步一步在上台阶，尤其是在名爵HS、荣威MARVEL X上刷新了技术性能的新高度。

在这之前，您作为领导者，在做上一款产品的时候，一定会想着规划下一款产品。您会要求下一款产品一定要上个台阶。我们感觉，您抓到的“牛鼻子”，应该就是操控、底盘等。这些基础架构你肯定会规划在前面。当您开始给团队提要求的时候，是不是已经想到，就要抓这些东西？

王晓秋：是的，我们做下一款产品之前就想到了。在对每一款产品做定义的时候我们就要考虑，下一款车要在哪些方面做到什么程度？竞争对手会是谁？到明天竞争对手会有什么进步？我们要在哪些方面进行超越？目前自己存在哪些短板？在技术进步产品进步这些万面如何统？而且光有产品还不行未来的技术进步路线应该是怎么样的？通过反复推敲才能排出来未来怎么做做什么。

在产品定义的时候，每个产品都会定义要做到什么。每个产品都有个表，表上每个项目都有很明确的指标，例如加速性，油耗等指标。我们希望这些指标最后都能达到，但是也需要考虑成本等其他因素，要平衡。产品定义这辆列车一旦开起来，基本上就停不下来了。

项目会一开，钱跟着就拨下去了，人财，物等资源都下去了。当然，这个过程中也会出问题，有问题就得停，但停的代价就太大了。所以，设定的产品目标能不能达到，都要在前期反复研究，基本做到可行。

吴迎秋：刚才聊了那幺多，其实还是围绕着一个问题的两个方面。一方面，汽车到底应该怎幺干？大家都在搞汽车，有的也干了很长时间了，但到今天还理不出头绪来，总觉得当初的问题还在，很多事情抓了以后，还是没效果。

另一方面，国有车企应该怎幺干？团队、产品、技术很重要，但领导者更重要，更多的可能要看领导者的决策。

比如名爵HS，您当时是怎幺考虑的？您肯定有自己的想法，产品应该具有什么样的特点？您希望它造型是怎样的？市场定位是怎样的？等等。这些方面您是否舍跟“兄弟们”提要求？您的指示太空了，似乎也不行，可能还要具体、形象。像有的民营车企，设计师会问老板造型应该是什幺样的，然后再按老板的想法还原出来。总的基本调性可能还是领导者来判断。在您这儿，是不是也一样？

王晓秋：谈这个话题，谈名爵HS，一定脱不开名爵和荣威双品牌的定位。多年前我们没有明确荣威和名爵这两个品牌该怎么样。按我们当初的能力资源，大概也只能干一个品牌。到了2018年、2019年，如果我们不能很清晰地把这两个品牌定义清楚不能做出差异化，双品牌就没有意义了。定要有差异化才有价值。对荣威来说，把荣威RX5定义为全球首款量产互联网汽车，还是比较成功的。对名爵品牌来说，名爵拥有94年的品牌历史，如何把名爵的品牌基因挖掘出来，把原来的跑车基因放到今天来传承和创新，这是需要下功夫的。

例如，在造型上一定要有区别。全球大概只有两家品牌敢用“面”来做造型个是保时捷，一个就是名爵，其他没有人敢做。因为“面”要是做得不好，就是“画虎不成反类犬”很难看。所有车都用线来做，我用“面”来做，这个挑战是很大的。我有一个顾问朋友，全球排名前十位的设计师，他说“你胆子真大，我都不敢做，你下面这帮‘臭小子敢做。”我说：“你觉得怎么样？他说：“我佩服这帮兄弟们。”他对名爵品牌的理解也非常深。我们看完“面”后，大家都觉得名爵的力量感，完全能够让我们体会到原汁原味的品牌基因。

另外一个“面”对工艺的要求非常高。“面”对冲压工艺，拉伸等都有很高的要求，做不好可能会很难看，做不到原有模型做出来的感觉。最后我们还是决定，向风险最大的方向走下去。今天来看，这个“面”基本能在名爵HS上体现出来。除了保时捷，它跟国内，跟全球所有车的外观造型都不一样了。这样，我们就走出了一条差异化的道路把名爵与荣威区分开来。

吴迎秋：你们是不是有一套工作模型来辅助决策？据我了解，有的企业可能会在产品定义的表上标注出来，诸如：哪些是必须要达到的标准，哪些是要求重点突破的。你们有没有这样的东西？

王晓秋：有的。我们所有的技术指标一项一项都列得很清楚，要做到什么样，要达到什么水准都非常清晰。比如操控，必须七分以上。所有导致达不到七分的因素，要全部消除掉。还有所谓的顿挫感等不良感受也都要消除掉。

原来软件是别人的，随着整个公司的技术能力增强，现在软件是自己的了，所以可以调整的参数多了，余地也大了。此外，双离合方面，解决低速跟车时的顿挫感，这方面大众品牌做得最好。那么大众的标准就是我们的标准，我们就是要做到这个水平。怎么做我不管，反正三年内必须给我做到这个标准。可能，为了实现这个目标软件要重新做，人要重新招等。

吴迎秋：要把车干出来，得有权，有决策权、财务权等。

这就涉及到体制内的授权问题。

王晓秋：集团给分公司是充分授权的我给团队也是充分授权的。不过一些决策其实还是大家讨论，群策群力。讨论的时候比如总经理办公会，项目会，大家都可以吵，有时候吵得拍桌子。但是，拍桌子归拍桌子，就事论事，讨论会更彻底。这项目要不要做？方向对不对？对的话，回去想办法，不对，再重新讨论清楚。我们每年都有几次定期的战略会。战略会上定下来的东西，大家认为一致的，就作为决策确定下来了。

吴迎秋：上汽乘用车是双品牌，也就决定了要做起来、决策起来，比别人更难一些。

现在，自主品牌都在往上走，已经推出了不少高端品牌。上汽乘用车在品牌上有什么想法吗？有没有想过打造高端品牌？

王晓秋：荣威，名爵是上汽乘用车的“两条腿”。荣威车2007年开始销售，我那时还在这边。当时，我们希望把荣威打造成中高档品牌。但品牌高低，很大程度上涉及到对产品，对品牌的理解。打造高档品牌一定要给客户带来了高端的体验，如果没有这种体验，仅仅价格高了，用户不会买单。像荣威MARVEL X，是我们第一款操控达到豪华车入门级水平的产品，绝对物超所值。但在品牌向上的过程中，用户不认，我们肯定得做出一点牺牲。他卖50万元、60万元，我们可能卖得比他们便宜很多这就对成本控制提出了很高要求。物超所值了就会有用户口碑，用户的口碑就是價值就是品牌的价值。

吴迎秋：荣威本来的定位就是中高端品牌。这是不是意味着上汽采用车目前没有做一个像WEY、领克这样的品牌的打算？

现在的当务之急是不是要把名爵和荣威两个品牌区分开？因为过去有段时间大家有不少议论很多人说同时搞两个品牌没必要还不如合到一块。现在看来，是不是分开的时机到了可以两翼齐飞了？

王晓秋：您对两个品牌的理解非常深刻。是的，我们是要把两个品牌很好地区分开，在产品上，从DNA到调性，从造型到内饰到性能再到配置，全部分开。在管理上从品牌部到设计部再到所有的部门，从头到尾也全部分开来，按这个方向走下去。

吴迎秋：从2014年开始，我们看到上汽采用车发生了很多变化，荣威和名爵品牌都取得了很大的进步。不过，很多人也认为，干自主品牌以及中国人自己掌控的国际品牌都是非常难的事，您觉得如果用一句话概括，到底难在哪？

王晓秋：我说句玩笑话吧，想造车还没进来的兄弟们，就别进来了，这活儿太累了太难了，活下去都是件难事。别以为干汽车赚钱，汽车行业可能是所有行业里最不赚钱的。

虽然是句玩笑话，但这也是真心话。干汽车真的不容易。因为汽车牵扯的产业链太长，从产品开发到上市，时间跨度太长。这么多东西，都得要用心去做。另外就是技术跨度太大。对整个产业的判断，虽然允许出错但不能出大错。

前几天有朋友来看我，说他在做电动车。我说，用户是谁都没搞清楚，就造车了？你们造了一款小车却很贵，而普通消费者都希望买又大又便宜的车，这车卖给谁去？谁都知道要把用户放在心里，但是，最难的也是把用户放在心里。你可能熟悉自己的环境自己的阶层，但对其他阶层，其他环境并不熟悉。用户的想法跟你完全不一样。理解用户可能也是造车最难的一件事。

吴迎秋：用户需求变化非常快。

王晓秋：确实这几年变化都很快。在造型、内饰、性能、配置、价格等各方面，我们都需要深刻理解用户的真实需求。他们可能每天在变，而且90后已经成为汽车消费的主体了。要知道9，0后里年纪大一点的都已经30岁了。

他们生活的时代不一样，受到的教育不一样，理解起来就更有难度了。

吴迎秋：是的。理解用户很难，难就难在对用户的解读，难在用户需求变化太快。钱已经不是最重要的了，干汽车要用心，还要有一颗强大的心脏，得装得进去，承受得住。上汽采用车这几年实际也是这样，人装得进来，团队里都是兄弟，都有一个很好的心态，能愉快地工作，而且还能承受压力。不过，这中间的诸多难处，可能只有你自己知道。

王晓秋：可以说是苦乐自知吧。谢谢吴老师。

吴迎秋：也就是说您的决策，既有领导的主观意志和经验在里面，同时也有一套科学的体系在保障。

还有一个决策难题就是成本。关于成本，你们是怎幺考量的？

王晓秋：我考虑的目标就是，我们新代车一定是物超所值的。比如，一辆价格在15万元左右的车，在市场上它的价值一定要是最高的。目前，一定要给用户更多的价值，吸引用户，树立口碑。

，这样做，无非就是边际贡献低一点，对公司的盈利肯定会有影响，但是我们不是个急于去市场上兑现价值的公司。制造业是一种长跑。一个车型从头到尾，研发周期达三十个月以上。我们要着眼未来，眼前利益要考虑，但更多的还是要看长期，看发展，看未来公司的价值以及制造业的价值。所以，我们对技术的投入力度是很大的。比如混合动力，其他企业只是双模，我们可以真正能把两种动力混在一起。我们有这样的文化在技术上一定要超越对手。

吴迎秋：像名爵Hs用的材料很好。这些真材实料看得见、摸得着。我最大的担心是这幺好的材料用上去了，成本怎么控制？

王晓秋：成本对我们来说肯定是最大的挑战。回到名爵HS这款车上，更是如此。但是，如果没有几款打得响的产品，这个品牌就很难。

吴迎秋：就是说，为了做出打得响的名爵产品，哪怕在成本上倾斜一些，倾斜到品质上、技术含量上、性能上，也是值得的。

王晓秋：对！名爵品牌总要有一个旗舰产品。没有特点没人买，说得再好也没有用。一定要有用户去体验，要更多的用户能接受，这样品牌就出来了。很多动不动就几百万元的豪华车，老百姓其实并不关心。我是为普通消费者造车，造大家看得见、摸得着、开得爽、能买得起的车。这样一款真正让用户喜欢的车，要体现我们的造车技术和价值。当然，成本肯定是一个挑战，但是既然大家都觉得名爵HS这款车要成为名爵的旗舰的话，那么，就必须要这样。可能眼前是牺牲了一点利益，但是对品牌的口碑，对用户的吸引，一定会带来好处。

吴迎秋：上汽采用车做到今天，一步一个台阶，脚踏实地地往前走。这得益于有一个精干的团队，得益于有共同使命感的文化，得益于每一个人都有职业操守，得益于大家的共识。

具体到产品，今天我们看到名爵HS有了很大提升，荣威MARVEL×令人眼前一亮。从产品、技术、性能上讲，您是怎么去做到这些改变的，如果将这些改变称之为抓住了“牛鼻子”，这个“牛鼻子”是什幺？

王晓秋：我觉得首先是要回到用户第二是要综合长期和短期目标。短期跟长期一定是要结合起来考虑。短期竞争要盯着用户。因为用户不光是我们的，也是其他车企的。大家如伺做出差异化，就至关重要了。简单地做配置的堆积是很难成功的 定要有自己的特色。做出产品有什么不同，而且这些不同又能让你的用户接受。

上汽乘用车公司虽然已经有十多年的历史了，但也不可能拥有所有技术，所有配备。我们也是从零开始发展到今天的，也有很多条件限制。可能一款产品由于动力总成的限制，或者软件配备能力的限制，或者其他的限制，让它没有做到最完美，但是短期内这款产品还算是成功的，达到了我们的短期目标。要知道，产品的长期目标跟短期目标是有差异的。

短期，我觉得，我们不可能很快能爬过一座山，但是，我们能够让产品每年上一个台阶。现在我们每一款新产品，基本上是对前面产品的一种升级。虽然不是革命性的，但是可以说是一种完全升级。跟原来的产品相比，你会觉得这是两款产品完全不一樣。

吴迎秋：作为旁观者，上汽每一代、每一款车出来，我都去试过。你刚才讲的特征非常明显。

王晓秋：是的。而且，这个产品好不好，不是我说了算，一定是市场说了算。就像我们这款名爵ZS，现在在泰国细分市场销量排名第一，在南美细分市场也要冲第一了。中东市场，今年年底也将努力做到第一。另外，在英国，今年大概会销售8000辆。产品能不能被用户接受，才是最根本的。

目前，上汽乘用车公司还处于不断学习的过程，对用户的描述、对用户的定义，也不是一下子就能做到很精准。但是我们始终不断地发现偏差并快速修正。通过不断地调整和学习，加深对用户的理解和认识，逐步精准起来。