刘冬

摘要：基于流程网络的多维度双线制绩效管理模式是在绩效管理的各个环节都考虑流程因素，打破以前完全基于职能的考核。进一步提高绩效管理与流程网络的融合度，实现绩效管理对流程网络的优化促进。一方面，在获得绩效的同时，也是对管理流程的再梳理与回头看，在发现问题、分析问题、改进问题的同时，也是对既有流程网络与文件合理性、科学性、有效性、兼容性的审视；另一方面，通过对流程网络的不断分析与优化，进一步突出关键控制点，优化工作执行效率，提升整体工作水平，进一步提高绩效管理的针对性、导向性。

关键词：流程网络；双线制；绩效管理；研究

一、基于流程网络的多维度双线制绩效管理的背景

首先，此项研究是适应我国烟草行业实现企业可持续发展的客观需要。其次，是企业实现战略目标的重要举措。第三，是完善绩效管理乃至整个企业管理的必然选择。第四，是公平评价员工、帮助员工自我发展、实现共赢的必经之路。第五，是解决烟草行业绩效管理过程中普遍存在问题的坚强保障。

二、基于流程网络的多维度双线制绩效管理的内涵与特点

（一）基于流程网络的多维度双线制绩效管理模式的内涵

绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，除此之外绩效管理还包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈与结果应用三个方面。绩效管理的四个环节是相互联系的，共同作用形成一个闭环。基于流程网络的多维度双线制绩效管理模式就是在绩效管理的各个环节都考虑流程因素，打破以前完全基于职能的考核。一方面，在获得绩效的同时，也是对管理流程的再梳理与回头看，在发现问题、分析问题、改进问题的同时，也是对既有流程网络与文件合理性、科学性、有效性、兼容性的审视；另一方面，通过对流程网络的不断分析与优化，进一步突出关键控制点，优化工作执行效率，提升整体工作水平，进一步提高绩效管理的针对性、导向性。

（二）基于流程网络的多维度双线制绩效管理模式的设计原则

战略指导原则。一方面，因为战略目标的设定本身就为绩效指标的设定提供了思路。另一方面，指标系统本身所具有的战略性必须将企业的战略作为构建的起点，并在指标构建的过程中始终坚持从战略向下分解完成绩效指标的构建，从而实现整个绩效管理过程。

系统原则。一方面，把企业作为社会系统中的一个子系统，其绩效管理活动的开展必需考虑到企业内部的绩效与外部绩效的结合，如在评价体系构建中必须考虑到它的社会绩效。另一方面，把企业本身作为一个系统来看。因为企业价值和目标决定着流程的方向，企业资源和技术是流程运行的支撑力量，所以绩效指标必须是基于业务流程进行构建高效率原则。绩效管理的开展必须依据企业所处的不同时期、不同流程运作的不同要求，有重点和针对性地对其指标进行优化，使绩效管理活动具有针对性、可行性，使评估过程有章可循，提高评估效率。高效率的绩效管理活动有利于培养企业与员工的竞争力，是企业和员工在市场中持续保持竞争优势的原动力。

（三）基于流程网络的多维度双线制绩效管理模式的特点

在面向职能的组织当中，人们关注的焦点是以职能为单位的各部门，于是人为的把一个完整的流程分割成很多部分，而流程管理则注重顾客的需求，从流程入手来管理企业，进行资源的调配，这使得企业从基本的经营活动到价值理念都发生了巨大的变化。

第一，流程成为考核指标体系建立的依据。传统的考核指标体系是建立在职责分工的基础上的，绩效考核指标往往根据部门职责或岗位说明书确定的，基于流程的考核指标体系除此之外还考虑流程因素，根据流程承担者在流程中的活动确定相关考核指标。

第二，更关注顾客满意度。基于流程的绩效管理体系中，应以流程效率为绩效管理的直接目标，流程客户的满意度应成为评价流程各环节的一个重要指标，这种满意度不仅仅局限于流程结束时的输出端的客户，也包括流程中下一个环节对上一个环节的满意度。

第三，突出流程承担者的重要性。流程目标的实现依赖于流程各环节的协力配合达到的，他们对流程十分熟悉，对流程目标最具备发言权。所以在绩效管理体系中，流程相关者都应该参与绩效目标的制定；在绩效实施、沟通与反馈过程中，流程相关者都应该具有发言权。

第四，绩效考核结果应用范围更广泛。绩效管理的直接目的是提高流程效率，在流程方面绩效考核结果一方面可以用在促进流程承担者提高其工作效率上，另一方面也可以用作流程优化的依据。

三、基于流程网络的多维度双线制绩效管理的实施

（一）绩效計划。在绩效计划环节要主要两个问题：首先，岗位职责细化。岗位是对人， 流程是对事， 基于流程的考核方法本质上是对每个员工所对应的岗位的考核， 所以， 首先必须对岗位职责进行细化并加以描述， 为避免有些岗位职责太多、有些岗位的职责太少、有些岗位的职责内容抽象空洞， 这需要充分考虑到各职位所需要的人员的能力、知识结构和薪资待遇等问题。其次，修订具体绩效考核指标。为了使考核指标的制定更趋合理， 应该对具体考核实施方案进行修订。一种是考核前修订。可以通过专家调查法， 将所确定的考核指标提交管理高层、考核部门、被考核部门征求意见， 调整、修改、补充绩效考核指标体系； 另一种是考核后修订。可以根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订， 使考核指标体系更加理想和完善。在实际应用过程中， 两种方法配套使用。

（二）绩效实施。绩效信息的记录和收集是绩效管理的一项基础工作，很多绩效管理失败的原因就在于绩效信息的不准确以及考核评价的随意性。准确、及时的绩效信息对绩效考核的顺利实施具有重要意义：提供绩效考核评价的基础依据；发现员工绩效问题并提出绩效提升的意见和建议；研究员工绩效优异或低下的深层次原因，总结、推广经验教训。不同的来源可能会得到不同的绩效信息。绩效信息的来源可以有多种途径，包括考核者记录收集、其他相关部门记录收集、被考核者记录收集以及由第三方独立机构负责收集等。

（三）绩效考核。在绩效考核的过程中要特别注意横向部门联合。基于流程的考核方法是对流程各环节的考核， 因此， 加强部门之间的横向联系尤为重要； 但实际管理过程中， 往往会出现部门中层领导对本部门员工的考核消极对待的现象， 为克服这种弊端， 应把基于流程的考核方法与基于财务指标和基于公司战略目标的考核方法有机结合。基于财务或利润指标的经济责任制考核办法能够激励各个业务部门努力实现部门指标， 而平衡记分卡的方法能激励所有员工为了公司长远的战略而努力奋斗。现在有不少学者和机构致力于将传统平衡记分卡拓展， 创造供应链平衡记分卡， 这提供了一种新思路。流程绩效管理不是万能法， 且与战略绩效管理、财务目标绩效管理等并非相互矛盾、相互排斥， 而是相互补充。

（四）考核结果反馈与应用。考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。对于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的事情，并且能够奖励及留住表现最好的员工。对于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切相关。

参考文献：

[1]付亚和.玉林 ，《绩效考核与绩效管理（第2版）》 电子工业出版.

[2]徐延利.《绩效管理——理论、方法、流程及应用》 经济科学出版社.