谢晓欧

中图分类号：F244 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-257-01

摘要 良好的绩效考核体系可以帮助中层管理人员正确认识自己的表现，不断提高个人和组织绩效；而不合理的考核体系会降低其工作的积极性和对企业的认同度。

关键词 中层管理 年度绩效 考核

一、引论

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中间位置，在决策层与执行层中间具有承上启下的桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。

良好的绩效考核体系可以帮助中层管理人员正确认识自己的表现，不断提高个人和组织绩效；而不合理的考核体系会降低其工作的积极性和对企业的认同度。因此企业应该不断改进考核体系，以增加评价结果的可比性和公平性，提高中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。

二、企业背景和企业中层管理人员年度绩效考核现状

（一）企业背景

该企业是一家国有上市企业，主营业务是水电站的设计，同时兼营风电、光伏发电等新能源项目的规划与设计。企业的组织结构为矩阵制，在行政序列中，以专业设计部门为单位进行管理，在项目序列中，以水电、风电项目部为单位进行管理。企业的中层管理人员为设计部及项目部正副职。

（二）企业中层管理人员年度绩效考核现状

目前企业采取的年度绩效考核方法是：高层管理人员由集团公司组织進行考核；中层管理人员由人力资源部组织，进行360度考评；一般人员由本部门组织进行考评。

对中层管理人员进行的360度考评，分为上级考评（分管院领导）、下级考评（部门或项目部员工）、同事互评（全部中层）及本人自评四部分，再将得分按照不同权重汇总计算出其个人绩效考评总分。考评表为纸质材料，由人力资源部员工进行发放与收集。

考评中存在的问题主要有：

1.上级考评部分，由于不同的分管院领导管理风格不同，因此分数的分布存在不同的误差。有些领导打出的分数存在宽厚误差，倾向给手下中层都打高分，另一些领导打出的分数存在严苛误差。

打分风格不同，且领导考评分数所占权重较大，就导致较为严格的院领导所管理的中层，分数整体排名都较为靠后；较为宽厚院领导所管理的中层，即使表现平平，最后成绩排名也比较靠前。降低了考评的可信度，中层人员对此也比较有意见。

2.互评部分，全部中层相互打分，使汇总与统计的工作量变的异常庞大，同时，有些中层之间业务往来并不多，彼此并不熟悉，所以可能出现单纯凭印象打分的情况，导致互评成绩并不准确。

同时，全部中层互评也给中层带来很多额外的工作量，这也是调查过程中反映比较多的问题。

3.考评虽然采用匿名方式，但是由于顾虑纸质材料的收集过程中可能泄露本人所打的分数，部分考评者存在“老好人”的心态，所打分数集中在中间水平。

（三）企业中层管理人员年度绩效考核改进设计

通过企业调查问卷，分析出以上三点原因可能导致考核结果准确度降低后，尝试从以下三个方面进行改进，缩小与弥补可能导致的误差。

1.编制打分说明，要求“强迫分布”。由于对考评者进行统一培训的难度较大，因此人力资源部在考评表前增加了打分说明，要求考评者在考评的过程中，给出“优秀”（85分及以上）的比例不得超过20%，“优秀及良好”（75分及以上）的比例不得超过90%，“一般”（60-75分）和“不合格”（60分以下）的比例应为10%左右。

2.梳理业务关系，精简中层互评中的考评者。通过起方生产部门及项目部的相关人员，整理出工作交集较多的业务部门。将每个中层统计互评的考评人，按照业务联系密切程度，降低为3-5人。这样，互评的考评者都是在生产项目中接触较为频繁，关联度高，彼此较为了解的人员。同时也大大减轻了中层互评打分的负担，也大大减轻了人力资源部组织及汇总分数的工作量。

3.推进绩效考评的信息化。敦促企业信息部门开发“绩效管理考评系统”，使绩效考核过程完成由线下到线上的转变。考评的信息化带来的改变是显著的：增加了考评过程的保密性，打消了部分考评人的顾虑。还有力保证了强迫分布法的顺利进行：通过系统的设置，不按照打分说明分布进行打分的，将不能保存上报结果。同时也大大减轻了人力资源部计算汇总分数的工作量。

四、结语

绩效考评是企业人力资源管理的重要组成部分，只有不断改进完善企业绩效考评制度，使考核过程更加公平、客观，使考核结果更具有真实性、可比性，才能持续激发员工工作的积极性，给予他们持续的前进的动力。