王跃刚 沃尔沃信息技术（天津）有限公司

1 欧洲和日本IT企业的软件开发模式对比

1.1 日本软件公司的开发模式

日本的IT行业在工程阶段的划分、组织架构、职责分工、项目管理及质量保证等方面具有严格的流程和规范，下面我们将从这几个方面予以详述。

（1）工程阶段的划分：

主要的工程阶段包括要件定义：即需求定义阶段，本阶段的目的为分析客户需求、进行并确立系统的需求定义。外部设计：有时也称作概要设计，本阶段进行系统的基本功能设计，并做成结合测试的式样书。内部设计：即详细设计，对系统的内部动作、数据处理方式进行设计。编码制造：即开发阶段，进行程序设计和编程实现系统功能。单体测试：对程序进行模块级的动作确认。结合测试：进行系统级的功能测试。系统测试：又称综合测试，进行系统级的综合测试。运用测试：由用户进行接受测试，检验是否符合要件定义的要求。系统移行：导入阶段，系统发布到生产环境。进行业务向客户的过度、业务培训等。运营维护：对系统进行日常的维护，同时根据需求扩充其功能。

（2）组织架构和职责分工：日本的IT企业通常是职能型的组织机构，系统部实行本部长负责制，管理线路为：社长--系统部本部长--开发部部长—包括项目经理在内的开发团队，而项目由项目经理全权负责并汇报给部长。项目组的主要角色为：项目经理、项目组长、架构师、技术SE、业务SE、程序员、测试人员等。

日本的IT企业很少采用欧美公司较普遍的矩阵型组织结构，而职能型组织的优点是责任明确，决定迅速，执行效率高，缺点是职能过于集中，部门间的协调不顺畅。

（3）开发模式：日本的项目开发更多的还是采取传统的瀑布型生命周期进行开发，大型软件公司通常把设计和开发业务分离，分包给不同的公司。近年来也越来越多地采用迭代型（iteration）生命周期的开发模式以降低项目后期风险。在迭代型生命周期中，从项目的开始到结束的生命周期中不止一次地执行需求定义、设计、制造、测试、导入这个循环，进行开发作业。

（4）项目管理：由项目经理制订项目整体管理计划，主要包括以下内容。

项目范围计划；成本管理：规模估算、人件费估算、物资费用估算、间接费用估算、备用费用估算等；质量管理：实施组间评审、项目级评审、测试准备、测试分析、故障处理规则等；资源计划，包括人员计划；项目进度管理：制订进度管理体制、设定管理目标、整体进度表、进度计划书；沟通管理：利益相关者管理计划、沟通渠道、决定沟通工具、例会计划等；风险管理计划：风险识别、风险的定性、定量分析、风险应对计划；配置管理：制订配置管理计划、版本管理、编制发布步骤；分包及采购管理。

1.2 欧洲IT公司的开发模式

针对欧洲IT行业的特点，我们也从项目生命周期、组织结构、项目管理模式等方面加以论述。

（1）项目生命周期的阶段划分：

概念研究阶段：定义项目的愿景、识别项目机会，审批业务需求；需求定义阶段：验证上一阶段的业务需求，确定一种解决方案并进行相应的业务变更管理；详细需求开发阶段：审批最终的业务流程和系统解决方案，批准项目预算；解决方案开发阶段：进行系统开发、测试和系统验证；业务验证阶段：开发团队协助、由业务部门进行业务级的测试和验证；实施阶段：批准系统解决方案的实施准备，接收方确认，系统投入使用。

（2）组织结构：欧洲IT行业更多的采用矩阵式管理模式，团队成员通常同时有两个以上的汇报对象，即流程经理（负责人事、人员调整、团队建设等工作）和职能经理或组长（具体业务负责人）。

项目管理团队的构成也有别于日本企业，项目经理可以来自于业务部门，也可以来自IT部门，项目经理并不对项目有全权决定权，项目经理要对项目管理委员会负责，项目管理委员会的构成同时来自于业务部门的高层和IT与流程部门的管理层，共同对项目进行管理和审查。

（3）项目管理模式：欧洲IT公司的项目开发大多采用敏捷开发的模式，如Scrum迭代式增量软件开发过程，团队成员由Scrum Master，产品负责人和开发团队构成。每一个迭代或冲刺都实现一个或多个完整的业务功能，大大提升了开发效率，缩短开发周期。

1.3 对比分析

综上所述，我们通过对比分析可以得出结论：在组织架构方面，日本企业的职能型具有责任明确，决定迅速，效率高等优点，但集中管理难度大，缺少监督。而欧洲IT企业的矩阵式结构更加灵活，不同部门的人可以共享资源，但有时会产生效率低下，推进速度慢等问题。

在开发流程和模式方面，日本企业注重流程管理，质量把控，但流程过于繁琐会增加成本，传统的开发模式造成开发周期较长。而欧洲IT企业更着眼于敏捷开发模式，迭代开发迅速，但质量控制相对薄弱，加大了后期维护的成本。

2 精益管理(Lean Management)在欧企和日企中的应用

2.1 精益管理(Lean Management)的方法论

精益管理（Lean Management）最早是由丰田生产方式的创始人大野耐一提出的，其核心理念是在最大限度减少浪费的同时使客户价值最大化。精益管理过去常被认为仅用于制造行业，但这些概念可用于所有过程包括IT系统。

精益管理强调减少浪费，而浪费主要来自过度生产：如IT系统的“镀金”、库存、非增值活动、故障、运输、等待等。

通过识别上述造成浪费的因素，我们就可以采取相应的措施有效地减少浪费。以下是几种精益管理的方法论和工具：改善：即持续改进。可视化（Visualisation）：使流程可视化，实时管理。大野耐一还提出了“GEMBA”工具，即“现场”，通过现场访问使问题透明。“看板”工具也实现了可视化管理。解决问题的工具：5个为什么。标准化工作流程等。

2.2 精益管理在欧企和日企中的应用

精益管理(Lean Management)不止用于生产管理，在IT企业中也有着广泛的应用。下面通过实例介绍精益管理在欧洲和日本企业中的应用。

（1）看板（Kanban）：看板的方法论也起源于日本，是可视化管理的工具之一。看板在日企和欧企的IT公司中都有着广泛的应用。项目组成员通常在每日例会上使用看板，报告各项任务的进度、计划及存在的问题点。看板的使用可以节省团队成员之间沟通的时间，提升效率。

（2）BPO业务流程优化（Business Process Optimization）：BPO是持续改进方法论的具体实现之一。BPO在IT行业中的系统的优化、对流程的优化起着重要的作用。首先BPO团队通过收集信息进行现状分析，对现有流程进行评估，识别出影响性能的关键点，提出改进方案并实施优化。

3 结束语

本文作者根据在日本、欧洲IT企业的实际工作经验，分析了它们不同的开发模式、流程和各自的优缺点。精益管理也越来越广泛地应用于IT行业，希望本文的介绍能为IT同行和相关人士提供有价值的参考。