陈静怡

摘要：价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在产业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业内部的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终创造价值造成影响。本文主要从产业价值链的视角，重点研究企业在外部竞争越来越激烈的今天，如何通过成立合资公司构成稳固的战略联盟，实现一体化发展而获取竞争优势。

关键词：产业价值链；战略联盟；合资公司；价值创造

随着经济全球化发展，现代企业无法仅仅通过优化与协调内部活动获得竞争优势，企业竞争优势更多的来源于不同企业间价值链的整合、共享，即需要通过与其他企业的价值链整合而扩展企业的有效范围，即组建战略联盟。而合资公司是企业间战略联盟最稳固、最深入的合作形式，能够更加充分发挥联盟间企业各自的优势资源，实现产业价值链中某一或某几个环节的协调和共享，从而达到扩展企业价值链和提升竞争优势的目的。

一、价值链与产业价值链

价值链是从原材料加工阶段开始，到产成品形成，最终到达用户手中，这一过程中所有能够将价值增加的步骤、活动。价值链（Value Chain）理论由战略管理大师迈克尔·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其经典著作《竞争优势》中进行了详细论述。随后，在相当长的一段时间，价值链理论被广泛应用于企业内部的成本管理中，但随着市场竞争的激烈发展，企业的管理重点不能仅仅停留在内部的成本管控，更要在外部寻求价值创造的突破点。传统的价值链管理视角逐渐向产业价值链的价值创造管理视角转变。

价值创造是企业最基本的活动，一直是企业战略关注的焦点，也是企业发展的核心。伴随着价值链模式向产业价值链转变，价值创造活动空间范围相应地向上拓展到供应商价值链和向下延伸到顾客价值链，形成了一个更全面的价值创造系统，即产业价值链。

产业价值链突破了传统价值链局限于单一企业内部的主要活动和辅助活动的范围，它不仅包含企业内部价值链，还包括了外部价值链，除了传统价值链中主要活动和辅助活动的价值创造之外，还包括与供应商和顾客关系互动的价值创造活动。这些转变主要表现在三个方面：一是分析边界从企业内部拓展到企业间或链网间；二是价值范围从成本的降低到顾客价值，直至合作创造价值；三是治理视角从无视外部关系演变为重视合作关系。

在产业价值链视角下，价值创造是企业将自身能力与产业价值链上其他合作伙伴能力结合起来改善和提高整个链的竞争力过程，企业通过构建和发展与供应商、顾客企业之间关系，充分整合他们的资源、专业知识以及能力优势，提升企业及其整个产业价值链的竞争力，实现更多的价值创造。产业价值链理论有效缓解了传统价值链理论只关注企业内部，把重点研究内容放在控制成本，而不是增加价值创造环节的局限性。

二、合资公司是产业价值链视角下的价值合作创造者

价值创造是资源组合与交换的过程，它依赖于公司内部资源和获取外部资源的技能、能力以及资源吸收转换的能力。在企业内部资源确定的情况下，为提高价值创造效率，企业应尽可能提升外部资源整合能力，加强其与供应商以及客户的对接与合作，从而缩短或减少供应商、客户与企业间的链条环节，增加价值创造。

在与企业供应商和客户的对接与合作中，战略联盟是企业间合作竞争模式中深化合作的重要手段，在经济全球化的今天，已成为企业发展壮大过程中的主要战略之一，很多企业选择了与供应商或客户组成战略联盟，甚至是合资公司的形式，把外部价值链变成企业内部价值链，减少了与供应商、客户之间的市场消耗，获得持续的竞争优势。

战略联盟或合资可以发生在企业价值链的任一环节，并且涉及许多产业，范围相当广泛。根据价值链位置划分，战略联盟可分为横向战略联盟与纵向战略联盟。横向联盟是指通过合作伙伴间同一价值链位置的横向链接为企业创造新价值的组织形式；纵向战略联盟则是指通过合作伙伴间不同价值链位置的纵向链接为企业创造新价值的组织形式。企业之间通过组建战略联盟，可以实现“1+1>2”的协同效应以及整个产业价值链的增值。

合资公司是战略联盟的类型之一，是战略联盟中最稳固，最长远的合作方式，由联盟双方共同出资、管理、经营，并共担风险、共享利润，合资公司作为企业战略联盟的深化形式，将企业合作进一步加深，具有其他战略联盟不可替代的优势。

一是联盟双方密切程度最高，有实际运行实体，能够充分彰显联盟双方的诚意，使联盟更加稳固，长远，同时能够提高在企业本身无法实现的运作速度；二是合资公司的成立能够最大限度发挥联盟双方优势，实现价值链的连续和完整，创造产业价值，形成协同效应；三是合资公司的建立是企业间共享彼此核心竞争力，包括合资双方带来的工程技术信息和市场营销信息，以及不同的管理理念和方法，能够促进企业提升其核心竞争力；四是面对激烈的市场竞争，企业能够通过建立合资公司来应对复杂的环境、转移风险和提高業绩。五是成立合资公司可以降低市场边界造成的企业间的交易成本，有效避免竞争消耗效率和资源，提升产业价值链中企业的整体优势。

因此，通过在世界范围内与有利于自身发展的企业结盟，包括与主要供应商和客户建立合资公司，形成资源共有、共担风险、利益共享的合作机制，并利用彼此间的有效合作，共创竞争优势。

三、产业价值链管理模式下对合资公司的管理定位

在合资公司成立后的管理中，应紧紧围绕合作共赢的理念，充分发挥企业间的竞争优势，为企业创造价值。合资公司作为企业的一项长期股权投资，但并不能完全考察账面上的投资收益来评价对合资企业的投资成果，应该从企业整体的价值创造过程来分析合资企业的作用。

第一，合资企业是否有效降低了企业风险。通常来说，企业合资的合作伙伴是企业在产业价值链中的具有关联关系的企业，通常为企业的供应商或客户，基于此成立的合资公司，可以有效保障企业稳定的供货来源或销售渠道，降低市场竞争的风险。

第二，企业通过成立合资公司，是否真正实现了企业的一体化发展进程。合资公司的成立，是否为企业扩展横向竞争空间和纵向竞争深度，从而占有战略层面上的竞争优势，是考察合资公司设立成败的关键因素之一。企业在评价合资公司投资成果时，应重点考察合资公司是否满足了企业一体化发展的需要，是否有效延长了企业的价值链，以实现企业纵向一体化发展，或扩大了企业规模，形成规模经济，以实现企业横向一体化发展，最终实现低成本或差异化的战略目标。

第三，合资公司是否有效减少企业与外部的冗余链条，提高价值创造效率，和企业竞争力。交易费用理论（Transaction Costs Theory）指出，在市场运行的过程中，总会产生一些交易费用，而成立合资公司显然应该可以达到降低成本的目标。合资公司不应是简单扩大单个企业规模，而是应通过价值链的有效配置、整合，将外部价值链变成企业内部价值链，降低企业在整个产业链条的成本，提高竞争力。

第四，充分利用联盟企业资源，形成优势互补。资源基础理论（Resource-based Theory）认为，企业获得竞争优势的根源在于它所拥有核心资源的数量以及对该资源的使用效率。由于每个企业的发展方式各异，所控制或拥有的资源也不尽相同。这里的资源既包括有形资源，比如设备、厂房、销售渠道等，也包括无形资源，比如信息、技术、品牌等。众所周知，企业进行各项经营活动都需要投入相应的资源，但是，由于受到外界环境的制约，任何企业都不可能在所有类型资源中占有绝对优势。这就要求企业在深入分析自身价值链的基础上，找出自身资源的优势与不足，进而寻找合适的企业，结成联盟，完成价值链的整合，实现联盟伙伴间资源的互补。

参考文献：

[1]曾思权.如何提升基于价值链管理的企业核心竞争力[J].管理观察，2017 （20）.

[2]孙治宇.全球价值链分工与价值链升级研究[M].经济科学出版社，2013.

[3]何文章.企业能力视角下产业价值链价值创造研究[D].江西财经大学，2013.