黄锡远，陆莹颖

（广西财经学院，南宁 530003）

战略成本管理是基于企业战略规划，切合内外实际，协同各部门，对成本进行动态管理的过程，最终目标是保持企业的长期竞争优势。企业想要在“互联网+”这一新的时代背景中赢取市场，必须应用“互联网+”思维进行战略成本管理，主动革新，以便获得核心竞争力。

1 “互联网+”背景下企业战略成本管理的特点

“互联网+”与各产业的融合可以理解为“互联网+”在宏观层面的时代应用，从微观层面看，“互联网+”结合战略成本管理，可以作为优化企业管理的工具。“互联网+”背景下的战略成本管理具有以下特点。

1.1 战略具象

战略成本管理通过环境分析确定企业发展战略来指导企业未来发展方向，将战略层分解为长期、中期、短期规划，根据规划制定各部门的发展目标和考核指标。此时“互联网+”技术有具体实施对象，战略执行过程也有所保障。

1.2 业务链化

企业链状架构和企业价值链条组合形成了企业的经济业务网络，每个网络的节点都有相关人员进行操作、控制和监督。“互联网+”通过网络技术和信息系统将零散的人员、业务和部门进行重新整合，并授予不同人员、不同角色相应的权限，在业务链条中各司其职，成为完善的成本管理体系。

1.3 实时调整

凭借强大的网络通信功能和庞大的数据存储功能，“互联网+”能做到企业信息实时调整，为管理层了解和监督经营活动提供了便利。管理层实时掌控企业经营的“晴雨表”有助于对症下药，避免信息滞后造成不可挽回的损失。

2 “互联网+”背景下企业战略成本管理的必要性

2.1 决策战略化规避损失

企业的决策大多关系企业的全局、持续、健康发展。决策一方面基于企业数据分析，另一方面依赖于管理层的职业判断。决策战略化要求管理层从战略的角度考虑战略背景、战略内容和战略过程。战略背景要求企业的决策符合时代发展方向；战略内容是指管理层应在全方位分析预测企业情况的基础上进行长期合理规划，避免决策的短期行为；战略过程则提醒管理层针对决策过程中出现的实际变化进行战略调整。企业通过决策战略化，能够将决策的着眼点提前，砍掉与战略布局冲突的投资项目，避免短视行动带来的损失。企业管理层需要借助大量数据进行决策，而“互联网+”依托大数据技术，能为战略决策者提供决策所需的数据库。有了丰富的数据源，对其进行挖掘和萃取，管理层可以减少主观定性判断，让位于精准的定量分析，让重心回到要解决的问题本身，提高决策的质量，从而能够有效规避损失。

2.2 系统智能化降低风险

数字化和智能化是长期趋势，“互联网+”的战略成本管理通过系统的标准化、流程化、智能化对现有管理进行优化，能够大幅提升企业工作的准确度和能效，从而能够降低风险。除了初级的数据调用和汇总分析等功能，企业可以利用“互联网+”实现系统智能化，可以更好地实现监督、分析和辅助决策的职能。同时，从战略层面考虑，由于技术进步，人工智能进一步取代了重复、烦琐的人力劳动，无论是会计还是其他业务人员都能从中受益。主要技术人员从冗杂事务中得到解放，集中力量解决复杂且技术性强的工作，充分发挥员工的劳动价值，从而能够降低风险。此外，在大中型企业集团中，纵向及横向链条较长，实施“互联网+”战略成本管理有助于信息在企业内部分享和传递，方便管理高层的战略贯彻及全过程监督，从而有利于有效控制企业动向，降低风险。

2.3 管理动态化控制成本

在企业的运营过程中，有财务、购销存、生产、收付和人力资源等多项管理模块，这些管理模块相互联系，影响企业成本。在战略成本管理中，各模块中涉及的结构性成本动因和执行性成本动因均应纳入成本管理体系中。企业利用“互联网+”技术可实现企业信息化管理，即将生产制造、现金流动、采购和销售等业务过程数字化，加工生成新的信息资源。通过信息化，各管理模块的成本动因信息在管理系统内传递和分享。相关岗位负责监督和控制成本指标，观察各类业务是否存在异常情况，做出有利于成本优化的决策，使企业资源合理配置。“互联网+”带来的信息化促进企业管理升级，让成本动因信息流动，实现动态监管，从而有利于更有效地控制成本。

3 “互联网+”背景下企业战略成本管理实施框架

3.1 正确定位竞争战略

正确的战略定位关系企业的经营各环节和要素的安排，企业要综合分析企业经营环境中面临的内外部要素影响，可采用SWOT分析法、PEST分析法对企业进行分析，有利于帮助企业选择正确的竞争战略。“互联网+”背景下，企业急需转型，正确定位竞争战略：一是电子商务发展使消费方式、偏好发生变化，企业应通过大数据分析及时获取有价值的信息；二是因沟通不到位导致经营脱节的情况时有发生，企业要通过网络共享升级管理。因此，企业应在成本领先战略、差异化战略和目标集中战略中，选择既符合时代背景又契合自身实情的竞争战略。

3.2 优化内外部价值链

价值链分析是战略成本管理体系的重要模块，如何优化内部价值链、协调外部价值链关系企业战略成本管理的成败。企业应根据成本占比、差异化、环境驱动等因素确认企业内部价值链的关键价值环节，利用“互联网+”的技术优势进行优化，同时注意各环节间的协作，以降低成本。行业价值链涉及上游供应商和下游客户，企业应与供应商建立战略联盟，通过数字化管理发展电子采购订单；健全客户信息管理，组建线上线下一体化的新零售模式，实现扁平式的多元化营销。此外，在竞争对手价值链中，企业应警惕竞争对手的实时变动，收集行业对手的成本大数据，分析可取之处作为标杆，以求改进。

3.3 控制成本动因

正确认识企业的结构性成本动因和执行性成本动因，能帮助企业在成本管理过程中把握驱动成本变动的关键点，从而趋利避害，避免进入成本控制的盲区。在结构性成本动因方面，企业需要对其可行性进行战略分析，重视技术研发和全员学习的价值，发挥资源和位置的优越性，严抓清洁生产，为经营活动铺垫好道路。执行性成本动因则需要强化全员参与意识，优化各个价值链环节，控制产品质量，充分挖掘产能，以提升经营效益。

4 “互联网+”背景下企业战略成本管理的实施保障

4.1 树立“互联网+”战略成本管理观念

在“互联网+”背景下，经济形态发生了巨大变化，这促使企业寻求新的发展方式和管理模式。企业管理层应该抛弃传统的成本管理理念，树立“互联网+”战略成本管理观念，基于“互联网+”视角，战略性地进行成本管理，打开新的发展之路。事前，企业应该制定与时代发展、企业个性相匹配的发展战略，以战略指导细化各级目标，从而构建相适应的成本管理体系。在这个过程中，企业要充分预见和评估“互联网+”对企业发展的影响，并思考如何最大限度地利用“互联网+”实施战略成本管理。企业的战略成本管理不追求单纯的成本最小化，而应该根据战略发展合理布局各项成本费用，包括直接影响产品成本的材料、人工等基本成本，还有研发、管理、信息等支援成本。

4.2 研发成本信息管理系统

传统的成本管理观念已经落伍，企业需要更新，学习先进的成本管理意识。如今的成本概念有了更广义的定位，除了生产成本之外，研发成本、营销成本、质量控制成本、信息成本和管理成本等都应该纳入企业的成本管理范围。在“互联网+”背景下，要对以上成本进行更高效、精确、有序的管理，企业需要量身定制专属的成本信息化管理系统。该系统包括财务部门的核算模块，在集团公司各部门也需应用各业务模块的信息系统，使其业务制度化、流程化、数据化和智能化，不断加强内部控制。另外，企业还应融入全面预算、精益化生产等先进的成本管理理念，综合运用其他成本管理方法，构建符合企业自身实际的成本信息管理系统。

4.3 以网络为抓手落实全员管理

员工是企业的细胞，每个员工都负有成本管理的责任。在战略成本管理思想的指导下，要求每个员工都要发挥岗位作用，参与成本管理，通过奖罚机制帮助企业在各个价值链环节降低成本。也就是说，战略成本管理是全员性的，囊括企业经营的全过程，需要在每个岗位全面铺开。这种成本管理模式在以前很难实现，如今借助“互联网+”搭建信息平台，利用其共享、大数据、智能化等优点，能够有效实施全员管理。无论是成本发生后的数据统计，还是产品生产中的数据控制，或者决策前的数据预测，企业要借助“互联网+”搭建信息平台，让成本管理真正落实到每个员工、每个环节、每个岗位，极大提升成本管理效能。

4.4 完善动态机制

“互联网+”战略成本管理是一项程序复杂、跨度长、涉及广和要求高的管理活动，并不是一朝一夕可以完成的，需要分模块逐步推进。而且企业需要认识到成本管理工作仅依靠战略指导就如同空中楼阁摇摇欲坠，还要完善动态机制，制定出标准化、系统化和专业化的成本管理制度作为主体进行支撑。首先以战略为主题，确定长期目标和中短期目标，然后围绕目标进行具体规划，分解到部门发展的各项细则当中。此外，制度建设并非一成不变的，企业还需要根据环境变化和结果反馈进行不断优化和完善，形成动态调整的机制，在成本管理工作中不断发现问题、总结经验，才能形成适合企业发展的管理制度，促使企业稳步发展。

主要参考文献

［1］刘依恬.基于ERP平台的战略成本管理保障体系建设［J］.财务与会计,2016(11).

［2］杨婧.“互联网+”时代背景下的企业战略成本管理［J］.商情,2016(28).

［3］王立卫.战略成本管理在互联网经济模式下的应用：以小米科技为例［J］.新西部：理论版,2013(2).