文/王妍 苏鹏，华北理工大学

1 超市实施精细化管理的意义

中国加入WTO后，超市将面临着更大的发展和冲击，超市真正的竞争时代即将到来。超市发展的永恒主题是提高企业管理水平，保持超市持续稳定的发展。随着国际大型超市进入唐山，瑞莎超市面临的竞争形势更加严峻，瑞莎超市的营业额及市场份额有逐步减少的趋势，作为唐山较大的超市，要谋求更大的发展，瑞莎超市必须从粗放式管理向精细化管理转变，不断提高员工素质，提高超市管理水平。

管理精细的企业永远是市场竞争的强者，也是优胜者，否则，就会被市场淘汰。从这个意义上说，推行精细化管理，是企业“强身健体”、“长命百岁”的根本途径，也是提高企业核心竞争力最根本的方法。

唐山瑞莎实业集团发展已经有11年，从1997年占地300平方米的小店，到现在核心层、紧密层、半紧密层、松散层等20多家法人企业构成的瑞莎实业集团，创造了由小到大，由弱到强的令人瞩目的业绩，创造出了令自己骄傲，令他人羡慕的成就。但就是这样一个企业，也带有家族式企业的痕迹，为了规范企业的管理，为了企业有一个更好的明天，超市决定对干扰高层决策的亲朋一律清退，不给超市留下后患；超市通过推行岗位描述，将企业所有大大小小的工作，逐一落实到每个岗位，使每个岗位都有自己的具体工作，所有岗位描述，构成企业管理的责任范围；超市制定员工工作规范、门店管理规范、各项工作流程和程序，规定各部门的业务分工和各岗位之间的协作关系，推行规范化管理，大大提高了企业的市场竞争能力。

由此可见，推进精细化管理，改变管理方式，创新经营模式，引领超市走向可持续发展的轨道，已经迫在眉睫[1]。

2 超市实施精细化管理的必要性分析

2.1 外部形势

国际大型超市陆续进驻唐山，如沃尔玛、家乐福等。这对本地超市的发展是个极大的挑战，同时也是本地超市学习的好机会。受金融危机的影响，2010年上半年瑞莎超市的销售额呈下降趋势，其它超市的增速都远远高出超市平均增速。因此，瑞莎超市必须对照先进找差距，找原因，练内功，挖内潜，持续改进，不断增强超市的竞争力。

2.2 内部形势

2008年9月，成功成立实业集团公司。虽尽一切办法提高销售额、减少冗员，争取更大效益，但是难度很大。一方面由于国际国内大环境的影响使销售额增量受限，另一方面是面临减少冗员及家族成员的压力，这使企业管理工作面临考验。

瑞莎超市进入战略实施期，这些战略的实施，也是要落实到细节的执行上，各项任务更加艰巨。按照董事会的精神，超市积极稳步推进跨赿发展的开发建设。

瑞莎超市要实现可持续发展，必须实现指导思想上的转变，由以小规模超市为主向综合型、大型超市转变。瑞莎超市要落实科学发展观，实现又好又快发展，最根本的、最现实的选择就是强化管理、精细管理。管理就是用规章制度约束、规范每个职工的行为，追求企业经济效益最大化。

3 超市实施精细化管理的可行性分析

3.1 瑞莎超市精细化管理实施现状

3.1.1 逐步建立相对完善的规章制度体系

为加强股份超市管理工作，建立、完善和规范规章制度，形成具有股份超市经营管理特色的规章制度体系。一方面，出台了《唐山瑞莎超市规章制度管理办法》(试行)；另一方面，组织各部室、中心单位按照职责分工，对20多项规章制度进行了清理、甄别。截止到2009年6月底，超市计划新颁布规章制度30项(已颁布58项)、废止15项。各分超市结合集团公司新颁布规章制度和自身加强管理需要，对现行规章制度进行了全面系统的梳理和修订，使规章制度体系得到充实完善，并更具有可操作性。

3.1.2 超市经营效率不断提高

在精细化管理推进工作中，各分超市围绕提高物流配送、热情服务两个关键节点。物流配送要做到准确、及时；热情服务要在员工中深入贯彻执行，并不定期进行检查。

3.1.3 节支降耗，促进成本控制

面对金融危机给超市经营管理、增收带来的困难，各单位积极采取应对措施，把节支降耗作为成本控制的突破口，努力实现不减利润。

3.1.4 各个超市以多种形式不断推进精细化管理工作

为了调动职工精细化管理的积极性，提倡职工自己动脑、动手改善身边问题，瑞莎实业集团的下属各超市开展了“5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)”最佳创意评选活动，2009年上半年仅三个月时间就收到多项涉及生产组织方法改变、管理模式创新等精细管理的创意。从而大大激发了职工精细管理、改进工作的积极性。

3.1.5 信息化应用水平不断提升

几年来，瑞莎超市在硬件系统方面累计投资2000多万元，初步建成了覆盖全部超市的网络系统，实现了各超市的联网。内外网通过防火墙进行了安全隔离，开通了国际互联网电子邮箱，建设了瑞莎超市的国际互联网站。

3.2 瑞莎超市在精细化管理方面存在的差距

3.2.1 组织结构效率低

超市现行组织结构的弊端主要表现为：一是企业缺乏长远发展能力。二是基层单位积极性降低。三是部门之间协调成本高。四是机构臃肿。五是灵活性差。六是下属基层单位为各自部门利益，极力争取集团的投资以及其它资源，出现了一定程度的内耗现象。

3.2.2 存在冗员过多、人浮于事的问题

目前，超市现有职工700多人，由于受私营历史积淀的影响，冗员过多、人员结构不合理、人工成本过高。改变机构臃肿、人员众多的状况，把瑞莎实业集团打造成为自主经营、自负盈亏、自我发展、具有较强市场竞争力的多元产业集群，是超市实现精细化管理必须解决的问题。

3.2.3 缺乏对精细化管理的认识

大部分职工满足于“差不多、过得去”，标准意识不强，工作粗枝大叶，对超市布置的相关工作往往并不“理解”，有的员工甚至按照自己的理解行事，远未达到精确、量化和规范的要求。

3.2.4 信息化程度相对较低

各信息系统相对独立，资源共享性差，而且缺乏对原始信息的加工处理，没有充分发挥利用原始信息为生产经营决策的参谋助手作用，极大的限制了信息系统作用的发挥，超市集团超市的信息化水平与先进超市还有一定的差距。

【参考文献】

[1]李秀清.浅谈企业如何开展精细化管理[J].全国商情(经济理论研究)，2015（03）：31-32.