文/张杨，中国民生投资集团

1 规范国有企业经营者激励约束体制的意义

对于国有企业经营者来说，由于国有企业在我国经济体制中的地位，这也决定了经营者有多元性的任务和职责。首先，国有企业经营者需要让企业生存发展，创造更多的利润，并且不断提高其在国内国际上的竞争力；另外，国有企业是壮大国有经济，提高综合国力的物质基础，是加快发展，实现民族伟大复兴的有力保障，这也决定了国有企业经营者的历史使命。同时，由于国有企业在一定的范围和特殊情况下，需要承担政策性义务，实现社会经济稳定，因此也就需要国有企业经营者承担社会责任。建立健全国有企业经营者激励约束制度，对我们国家国有企业的改革发展，对于国家经济发展和社会稳定，都具有重要的作用。

2 影响经营者在激励约束方面的经济问题

2.1 国企经营者价值观的变化

与其它所有制企业的经营者相比，国有企业经营者的收入普遍偏低，成为制约经营者积极性的重要因素。对经营者激励不足体现在，一是在国有企业中，大型企业的经营者激励不足比一般中小企业更突出；二是在经营中，主要经营者激励不足比一般经营者更突出。许多企业在改革分配制度时，职工的平均主义大锅饭打破了，但经营层的大锅饭却继续保留着，主要经营者与一般经营者的收入差距一般较小；三是越是优秀的企业经营者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格，经营者收入越规范，经营者的自己约束也越强，职权消费越少。这些经营者往往政治荣誉较多，但经济上的收入相对较低。

2.2 国企激励与旧机制的矛盾

在激励方面,旧机制与目前市场经济条件下人们的价值观不适应。衡量一个人的能力、价值和成就,往往是单纯依据其收入水平。过去那种“高荣誉,低报酬”的激励模式,现在已不能为公众及国有企业高级经管人员接受,激励效果自然不如人意。而且,市场经济条件下,为对方提供发展的机会、充分展示才能的机会也是一种很重要的激励手段。而我们旧的激励机制中,也是恰恰缺少这一部分。

2.3 经营管理工作特点的变化

计划经济条件下,企业经营管理工作已被大大简化了。企业生产什么、生产多少、什么时间生产以及产品的价格完全由国家计划安排；原材料也由国家计划调拨；产品由国家安排销售；甚至企业职工的工资,包括高级经管人员的工资也由国家统一确定；企业扩大生产也由国家负责投资等,企业无任何经营风险。其全部的经济管理就是生产管理。其经济管理从宏观上讲,已经变得简单而易控制,大大降低了企业经营管理的价值。而在市场经济条件下,企业日益成为自主经营的主体。企业经营管理工作也日益表现出如下特性,即权力性、知识性、成果无形性、效果间接性、效益滞后性、随机性、创新性、信息不对称性、二重性和风险性等。

2.4 国企约束与旧机制的矛盾

首先,国家在法律上作为国有企业剩余索取的拥有者,对企业承担着最后风险,但国家并不能对企业实施规范有效的控制。企业的控制权实际上绝大部分都在企业经管人员和职工手中,国家利益维护力度不足。其次,国有企业高级经管人员作为企业中权力最大、最难监督、最具有私人信息优势的群体,在法律上却不拥有企业的剩余索取权。因而,也就使得企业控制权与剩余索取权不相匹配,国家未与企业高级经管人员形成利益共同体。另外,我国国有资产所有者缺乏具体人格代表,主管部门并非企业风险的真正承担者。因而,它是在用手中“廉价的投票权”,根据部门自身的利益来选择经营者,董事会未能发挥应有的监督、激励作用。

3 国有企业经营者激励约束制度的发展现状

3.1 贡献、风险与利益不对称

长期以来，国有企业对经营者实行的薪酬制度不合理，实际贡献与所承担的风险和责任与利益分配相背离，这就导致一些企业领导对工作不负责任；或者在岗时谋取工资报酬以外的不合理、不合法利益。从而导致了国有企业经营者的腐败。目前，公司对经营者的评价倾向于短期目标，经营者为了快速突出自己的工作成绩为自己带来效益，可能会倾向于那些短期内带来好处的计划。

3.2 精神激励不足

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺的，它既是对业绩的评价，也是对经营者本人的肯定。但目前这一激励形式在我国企业中的运用还很不充分，使经营者对自己的劳动成果没有更深的成就感和满足感。

3.3 社会保障水平低

在我国现有薪酬制度和退休制度下，经营者在位时工资不高，老总年薪基本都在2—8万之间。经营者在位时有职务消费、社会地位等其他方面非工资利益的补充，但退位后退休工资低，又没了职务消费等补充利益，再加上“人走茶凉”等世间百态，无法达到心理上的完全平衡。普遍存在的“59岁现象”，就是很好的例子。要保证现在经营者安心和未来交接班的顺利进行，应为他们设计一套退出机制，进行相应的薪酬制度安排，既不能使有些人临走捞一把，使国有资产流失，也不能让含辛茹苦的经营者辛酸而去。

3.4 考核体系不够科学

从理论上说，经营者的考核指标分为两类，即业绩指标和绩效指标。前者关注的只是经营结果，而后者既关注经营结果，同时也关注与经营结果相联系的经营过程。在考核指标体系中，过程性指标非常少，结果性的短期指标占了绝对的比重，实际上成了一种业绩指标，而不是绩效指标。这种用业绩指标替代绩效指标的做法固然简便易行，却不够全面、科学。

3.5 考核体系存在的弊端

尽管年薪制本身也带有一定约束功能，但与激励相比，现行考核体系还存在重激励轻约束、权利义务不对等的弊端。由于缺乏对国有企业的有效约束机制，结果出现了不少所谓的“三拍”（做决策“拍脑袋”决定、遇反对“拍胸脯”保证、出问题“拍屁股”走人）领导，使一些国有企业经营陷入困境，资产严重流失。因此可以说，由于约束不够，国有企业大多数亏损都是因为人因素造成的。

4 建立科学完善的国有企业经营者激励约束机制

4.1 建立经营者任命、聘任双轨制

国企经营者，通常采用政府任命的方式。一方面，由于政府缺乏充分的信息了解企业的真实情况，所以上级任免很难做到准确无误，也难在企业经营效益和发展受到损害时能及时更换企业领导人。因此，为避免主管部门不正确行使职权，造成国家和企业利益的损害，应建立任命、聘任双轨制，就是：国有资产管理机构只任命董事长，而经理则由股东大会或职工代表大会按法定程序提出推荐和罢免的建议，最后由董事会决定聘任、罢免。经理采取竞争上岗办法，实行个人负责制。

4.2 建立经营者人才市场

应当在社会上，实行经营者队伍职业化，并相应建立经营者人才市场。这样，才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制，起到对经营者的激励约束作用，并使经营者保持危机感。 由于经营者上岗与否、收入高低，都是由市场竞争决定的，对于经营者而言，不仅可以增加收入，而且还可以增强竞争的优势。所以，只有建立经营者的市场竞争机制，才能形成对企业经营者有效的激励约束，从而体现公平竞争，多劳多得，个人利益与企业未来的长期发展的结合，体现按市场平均激励水平进行激励的原则，发挥物质和非物质激励的双重作用。

4.3 实行多元化年薪制

经营者的年薪由三部分组成：基本年薪、增值年薪和奖励年薪。基本年薪是对经营者基本劳动的认可，起保底的作用，无论企业经营状况如何，经营者都会得到这个最低收入。增值年薪是指按企业净资产和利润增长率的一定比例给予的追加，是对经营者劳动质量的认可，一般最高不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是指当企业净资产和利润增长率超过一定幅度时给予的奖励，是对经营者劳动风险的认可。年薪制，促使经营者必然注重企业的长期发展；有助于企业的管理和发展。固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占绝大部分，奖励年薪一般最高超过基本年薪的10倍，股票类收入构成不低于30%。用这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占绝对数额的办法，防止经营者只追求短期利润而忽视长期绩效。具体报酬比例可以是：20%基本年薪工资、30%奖金、20%长期激励、30%股票类收入。实行年薪制的对象是企业的董事长和经理。

4.4 实行有效的监督

扼制国企经营者的不良行为，必须加大执法力度，提高违规成本，使其不敢以身试法。 目前，国家对国有企业监督实行提“监事会”制度和“驻厂特派员”制度。“监事会”是政府监督机构根据需要派出的对企业财产保值增值状况进行监督的组织。其主要职责是审查经注册会计师验证或经营者签署的企业财务报告，监督企业国有资产保值增值状况等。