风险管控视角下的医院财务管理内控体系构建

2018-11-19于先兰李漫漫

现代医院 2018年10期

于先兰李漫漫

1 医院财务内部控制体系建设的基础理论

全面风险管理理论、内部控制理论、预防腐败理论是基于风险的医院财务内部控制体系建设的基础理论。

1.1 内部控制理论

所谓内部控制理论主要是指一系列的管理程序和方法，管理主体利用这些程序和方法来实现一定的特定管理目标。内部控制注重对过程的控制和风险的防范。内控控制的目的主要是维护相关者的利益关系，并要求相关者按照一些预先制定和设计好的规则行事，这也构成了内部控制理论的核心思想。

1.2 全面风险管理理论

全面风险管理理论既融合了内部控制理论也融合了风险管理基础，它是一种企业管理理论。企业风险管理主要有八个要素组成，这八个要素相互关联，分别是内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。这八项要素贯穿于企业风险管理的全过程。全面风险管理理论是在内部控制理论的基础上发展起来的，两个理论之间存在着相互促进、相互影响、共同提高的关系。

1.3 预防腐败理论

预防腐败理论的核心是要求各级党委、政府及其工作部门的人员，从教育、制度、监督三个方面并重来构建惩防腐败体系，实现“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的预防腐败的战略方针。

2 基于风险的财务管理内部控制体系建设模型

以风险为导向财务管理内部控制体系建设，应以组织机构重构为基础、制度为保障、流程为载体、授权管理为约束、评价为手段、信息系统为支撑，分别建立财务管理组织机构体系、财务管理制度体系、财务管理授权体系、财务管理流程体系、财务管理评价体系、财务管理信息系统体系等六大体系。

3 基于风险的财务管理内部控制体系构建

3.1 财务管理组织机构体系建设

财务管理组织机构体系建设，是医院财务风险防控的重要保障，对医院加强财务管理、提高会计核算水平将发挥积极的作用。财务管理组织机构建设可分如下几个阶段开展，首先选择合适的财务管理模式；其次优化采购管理组织机构设置；最后整体提高从业人员特别是负责人员的专业胜任能力。

3.1.1 选择合适的财务管控模式在院长负责制的“统一领导”下，根据集权与分权的组合情况，医院财务管理模式主要有三类，一是“集中管理”的集权模式，二是“分级管理”的分权管理模式，三是“混合模式”既集中管理和分级管理相结合的模式。“统一领导”是指财经工作实行医院统一领导。包括统一财经方针政策、统一收支计划、统一财务规章制度、统一资源调配、统一财会业务领导。统一领导是为了防范政出多门、各自为政等风险发生，保证财务管理工作有序进行，是对医院整个经济管理环境的控制。在院长负责制的统一领导下，医院可根据规模大小、资金量大小等情况，灵活选择分级管理或几种管理模式，并且随着医院自身的发展，根据各自的具体情况变化，适时调整适合自己的管理模式。

3.1.2 优化财务管理组织机构设置目前部分医院将财务部门的职责定位为“筹钱、分钱、花钱”，即组织收入、编制预算、会计核算三项工作，财务管理组织机构的设立也围绕这三项工作开展。但是医院财务组织的终极目标就是助力大学实现人才培养、科学研究、服务社会、文化传承与创新的功能。为了实现该功能，财务管理部门应从会计信息数据的提供者转变为会计知识的提供者，能够帮助医院“正确地做事，做正确的事”，简单的讲，财务管理部门应在决策支持、绩效管理、成本控制、业务监督、风险防控、确保医院规划实现等方面做成更多的贡献。

图1 基于风险的财务管理内部控制体系建设模型

图2 重构后的财务管理部门组织机构图

具体职责如下表所示：

表1 各科室主要职责

所以，医院可以按照“计划-决策支持-执行-监督”相互分离的原则优化财务管理组织机构，使财务管理部门成为决策支持者、绩效管理的指导者、成本控制的分析者，最终成为医院战略实现的最大助手。重构后的财务管理部门组织机构图如图2所示。

3.1.3 整体提高从业人员特别是负责人员的专业胜任能力医院在财务人员管理方面存在以下问题：一是主管部门不重视，未按规定设置总会计师。《医院财务制度》第六条明确规定：“符合条件的三级医院，应设置总会计师，协助院长全面领导医院的财务工作。”但在很多医院总会计师的地位和作用仍然被忽视，总会计师的设置并未落到实处。二是部分医院主管财务工作的副院长以及财务部门负责人不具有专业胜任能力。部分医院将主管财务工作的副院长以及财务部门负责人仅仅作为一个行政职务，在人员考察上，并未将专业背景及工作胜任能力放在第一位。

为此，医院应整体提高从业人员特别是负责人员的专业胜任能力。一方面，医院应配备总会计师，加强对医院财务工作的领导，选配具有会计财会专业背景的财务管理人才充实医院的领导层，实行专业的决策，以便提高财务决策效果。另一方面，充分利用医院人才优势，优化财务管理人员配置，建设一支优秀的财务人员队伍，是完善财务工作质量保证的关键。

3.2 财务管理制度体系建设

重视制度建设，努力构建以制度管权、用制度管事、靠制度管人的内控制度体系。财务管理制度体系建设一般按照四个阶段开展。首先对财务管理制度管理现状进行诊断；其次搭建财务制度体系框架；再次对单体制度评估优化并完成制度汇编；四是制度体系建设。

3.2.1 对财务制度管理现状进行诊断根据制度管理模型，对医院当前的财务管理制度现状进行评估，对标财政部及国家卫计委对内控制度建设要求及标杆医院的做法，指出医院财务制度建设的水平与状态，并给出优化与改善建议。

3.2.2 搭建财务制度体系框架根据医院财务制度管理现状，结合最佳实践，准确界定制度内容，搭建财务管理制度体系框架，实现财务管理制度的分层、分级、分类管理，勾画出采购管理制度体系全貌，建立制度管理程序，确保制度管理工作本身纳入流程化管理。

3.2.3 对单体制度评估优化并完成制度汇编根据医院管控模式和职能划分，对现有单体制度进行评估和优化，对制度、程序文件、医院发文、内控文件等多出处来源的信息进行整合，大幅度减少制度的数量，实现“一本制度”，使得制度使用起来更为简洁、高效、实用。

3.2.4 制度运行体系建设对制度管理来说，制度体系的建设与完善只是完成了第一步，要想使财务管理制度中发挥作用，还应强调制度体系运行中的监控。制度体系的运行监控报告制度体系的完整性与健全性、体系的有效性等两个层面。一是制度体系的完整性与健全性。包括制度体系是否能够涵盖到各个业务管理条线及各个管理层级，如果不能全部覆盖，则说明管理中存在漏洞，体系的完整性与健全性存在缺陷，需要继续优化与梳理。二是制度体系的有效性。注重评价制度体系在提高医院服务水平、控制财务风险、促进规划实现等方面的作用。

3.3 财务管理授权管理体系建设

授权管理是医院实现内控体系有效运行的激励约束手段。医院对不同层级、不同部门、不同岗位的职权进行系统梳理，构建分工合理、职责清晰、高效运转的扁平化组织结构，提升医院整体管理水平。

3.3.1 建立统一的分级授权框架体系医院依据分级授权、有限授权、权责对等、全过程监控等原则，构建分级授权体系。

表2 分级授权框杂体系

3.3.2 明确“三重一大”基本授权事项全面梳理“三重一大”决策事项，形成基本授权事项，明确基本授权的最高审批权、管理权和执行层级，进一步厘清了各管理层级间职责界面和授权关系。医院“三重一大”事项包括不限于医院年度预算审批、重要的收入审批、重大的支出审批、银行贷款审批、投资审批、经济合同签订审批等。

3.3.3 建立与内控流程配套的岗位授权岗位授权是基本授权的细化，依据不相容职责分离原则，将基本授权细化落实到内控流程关键环节，建立了与内控流程配套的岗位授权，将授权与日常管理有机结合，保证了基本授权有效落地。

3.4 财务管理流程体系建设

制度的建立可以视为财务管理内控体系运行的权威性保障，而完整、流畅的控制流程则可视为财务管理内控体系运行的载体。财务管理流程体系建设一般按照以下步骤开展，首先构建全业务流程框架，其次建立标准统一的财务风险管控流程；再次实现流程跨业务、跨层级贯通，最后推动管理要素一体化融合。

3.4.1 构建财务管理全业务流程框架基于医院发展战略、组织架构和运行模式，了解和认识内部控制现状，确定流程梳理的范围，梳理构建的财务管理三级流程框架。构建过程中，需要结合医院特点，以风险管控为导向，充分意识到可能涉及预算管理风险、资产管理风险、收支管理风险等各项财务风险表现的流程要点，并纳入流程框架中，从而全景展示医院财务管理逻辑脉络。

3.4.2 建立标准统一的财务风险管控流程重新梳理流程，进一步明确流程中涉及的责任人和责任部门，了解流程中的缺陷和风险，及时进行整改，建立标准统一的财务风险管理路程。尤其是针对高风险和易发生舞弊的岗位和环节，更应设计相互约束的岗位分工、强化监管手段。最终建立上下通用的内控标准流程。

3.4.3 实现流程跨业务、跨层级贯通业务流程并非独立于单一部门或岗位内存在，在梳理和建立业务流程时，应明确专业纵向管理关系、业务横向衔接关系，实现跨层级、跨业务管理，实现端到端的有效衔接，打破职能之间的界限，将部门、岗位之间的主线链接起来，避免部门间、岗位间权责不明、扯皮推诿等情况发生。

3.4.4 推动管理要素一体化融合将管理要素中的目标、责任部门、责任岗位、规章制度、风险点、控制点、审批事项、工作表单、流程接口等与流程步骤进行匹配，形成业务流程文档，构建以流程步骤为纽带的网状联动关系，增强财务风险管理的协同性。

3.5 财务管理内控评价体系建设

评价监督是促进财务内控体系建设和长期健康运作、防范风险的重要保障，一方面通过内控评价可以了解当前的内控状况和水平以及存在的潜在问题，并及时针对问题提出改进措施和建议，发挥内控事前事中监督作用。另一方面，依据设计、执行、评价、完善循环管理原则，以内控流程规范、规章制度规范为执行标准，以风险管理规范、内控评价规范为检查标准，建立财务管理评价体系，确保风险管控措施有效落地。

3.5.1 确定恰当的和完善的评价体系和评价指标医院以风险为导向，着眼于内部控制各构成要素的完备性和有效性的评价模式。在评价指标上，关注指标的层次性，分为单位组织层面和业务层面评价，同时考虑风险的因素，将风险管理纳入内部控制评价之中，另外应将定性指标与定量指标充分结合。使得评价主体对内部控制设计与执行情况“看得懂”，对评价指标能够“用得着”。

3.5.2 建立科学系统的评价工具采用恰当合理的评价测评方法和工具，明确测试步骤、抽样规则及缺陷认定标准，确保评价工具标准统一。

3.5.3 反馈评价结果，建立改进机制通过实施一系列的评价程序找出内部控制中存在的控制缺陷，从制度落实、风险管理、流程的执行等方面查找管理薄弱环节并制定改进措施、督促整改。进而提高管理水平和风险防范能力。

3.5.4 实行内控执行责任考核为了加强内控评价的应用效果，可将评价结果纳入绩效考核体系，与领导、员工的履职评估结果、职位升迁挂钩，实现有效的监督。