孙琦琦 吴敏娜 云南师范大学文理学院 云南昆明 650222

一、中小型绩效考核的意义

中小企业绩效考核的意义主要从以下几个方面来考虑：

第一，激励下属，提高个人绩效

绩效考核并不只是简单的对结果进行衡量，而是对整个绩效管理过程进行指导，不断对员工提供帮助，让员工对工作有信心，从而提高员工的工作能力，增强员工的工作积极性和有效性，这就间接的提高了个人绩效。

第二，发现问题、解决问题

绩效考核并非一个步骤，它是一个不断循环的过程。依次为制定计划、执行计划、检查和处理，简称PDCA循环。在管理者制定绩效考核制度和计划后，在检查过程中员工存在的问题和制度的不合理，最后修订，从而层层递进提高生产率和产品质量，企业的绩效文化也将得到改善。

第三，为薪酬和人事调动提供依据

绩效考核不仅在一定程度上促进员工的成长，提高个人业绩，达到组织目标，它还为员工的薪酬福利和人事工作提供依据。员工的工资一般包括固定工资和绩效工资，绩效工资直接取决于绩效考核。所以说绩效考核为员工的工资、晋升或是降职提供依据，管理者根据绩效考核结果做出调整。

二、中小企业绩效考核中存在的问题

(一)、管理者对绩效考核的作用和局限性不明确

在绩效考核过程中，绩效考核的目的之一是确定员工的薪资报酬，同时将绩效考核的结果作为员工升职或降职的依据，但不能仅依据它就对员工的相关利益做调整。因为绩效考核具有片面性，不完整性，并没有代表性，只是一个参考。依照目前我国中小型企业人力资源规划的发展情况来看，一方面，大多数企业并不重视绩效考核，它只是一个形式，在绩效考核方面管理者思想落后，观念淡薄，导致绩效考核不能有效开展；另一方面，管理者把绩效考核的结果作为员工薪酬和人事变动的唯一依据，不能正确认识绩效考核的作用和局限性。

（二）、缺乏系统的绩效考核体系

就企业经营管理来说，一个完整的绩效考核体系应该包括制定计划、执行计划、检查及处理这样一个完整的循环过程。有一套系统的管理体系是企业运作的重要保证。但是目前大多数中小企业的绩效考核环节多存在缺失，有的没有明确的绩效考核制度，有的考核草草了事，不正规，有的对考核结果不做处理等，这就在很大程度上影响了绩效考核工作的开展，而且对绩效考核工作的实效性产生极大的影响。

（三）、缺乏沟通与反馈

绩效考核的最终目标是为了促进企业和员工共同提高和发展。而在国内的中小型企业中首先表现的是，员工并不知道企业的绩效考核制度，不清楚是从哪方面进行考核，怎样考核，考核的作用是什么，从而导致员工不清楚该做什么，怎样做比较好。还有一些企业的确制定了一些明文规定，但员工却不理解管理者也不做解释说明，这就导致员工对这些制度造成误解，员工不清楚企业的目的和愿景，管理者不了解员工的意愿和想法，从而个人绩效下降，达不到组织目标。而且还有很多企业认为，绩效考核这种工作是管理层的事，员工只需做好分内的事，接受考核结果，拿上层已经分配好的薪酬，听从管理者的调遣，不需要将绩效考核反馈于他们和他们进行谈话。而员工在得知自己的考核结果后，并不知道他们哪里是值得肯定的，哪里还有欠缺，也没有有效的途径去反映，不能得到有效的指导。绩效考核后进行绩效反馈和沟通是保证企业按计划完成目标的重要步骤和有效途径，而且上下级沟通可以在一定程度上纠正员工对工作的误解和偏差，上级对下级执行任务过程中的情况更深入的了解，并加以指正，员工对任务进行反馈，这样既有助于个人绩效的提高，而且还会达到预期目标。

三、中小型企业绩效考核的具体应对策略

（一）、采用科学合理的考核方法

在设计和选择绩效考核方法和指标时，要根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大指标，对考评的对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效考核的内容上看，绩效考核可以分为品质主导型，行为主导型和结果主导型三种类型：首先，品质主导型的绩效考核，采用特征性效标，以考核员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”重点考量员工具有何种潜能。主要采用的方法有：排列法、结构式叙述法、成对比较等方法。其次，行为主导型的绩效考核，采用行为性效标，以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么，如何去干”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要采用关键事件法、行为观察法、行为锚定等级评价法。最后，结果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工的工作相关，着眼于“干出了什么”，注重员工的产出和贡献。主要采用关键业绩指标、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额等方法。

（二）、完善绩效考核体系

在建立绩效考核时，需要遵循全面性、严格性、明确性、具体性、可操作性、精确性、一致性、可靠性、系统性、有效性、公开性、透明性的原则，并从以下四个阶段做起：首先，计划阶段。在新的绩效考核周期之前，企业领导者和管理者组成一个战略委员会开始对下一轮的组织战略和具体目标进行规划，以具体性、明确性、可操作性为前提。绩效计划的一项首要任务就是明确企业和企业员工的目标，只有员工对企业目标和实现目标的途径有了清晰的认识之后，他才会调整自己的方向和行动，以适应企业的要求，个人目标才有可能与企业的战略相一致。

其次，执行阶段。在有了新的绩效考核制度后，就要落实，不能只是人人都知道的明文规令而不执行。这就需要相关的管理层通知员工，并对制度进行解释说明，让员工清楚的了解是如何进行绩效考核的，考核的作用是什么，他们应该怎样做提高个人业绩。当然这个阶段也是一个沟通的阶段，上层应该和员工进行充分的交流，和员工对本次绩效目标达成共识。再次，考核阶段。经过周密的准备和执行后，管理层就要对下属的工作情况进行考核，遵循公平与透明的原则，不能草草了事，更不能弄虚作假，失去真实性。最后，处理阶段。如果只有绩效考核而没有绩效反馈，那么整个过程终将失去意义，只有对员工的考核结果进行反馈员工才知道哪里是值得肯定的继续发扬，哪里还有欠缺需要弥补。

（三）、重视绩效面谈与绩效改进

绩效面谈，可以称作绩效管理的加油站，但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”。从内容和形式上看，绩效面谈可以分为：绩效计划面谈、计划指导面谈、绩效考评面谈和绩效反馈面谈。因此，不论是从意识还是行动上都要都要给予足够的重视，并且做好充足的准备。首先，主管需要选择双方均有空闲时间，选择有利于沟通的环境，准备拟定面谈计划，明确面谈主题；其次，收集各种与绩效相关的信息资料，做好充分的准备；最后，要保证绩效反馈的有效那么信息就应该具有针对性、真实性、适应性。此外，更为重要的是双方需要注意一些关键原则及技巧，例如倾听原则、信任原则、避免冲突原则等等，相互尊重，双向沟通，坦诚相待；最后，主管要善于引导员工，通过面谈不断地激励，追求更高的自我实现。绩效面谈可以使员工认识到自己在阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己的看法，促进员工绩效的改善。此外，绩效反馈的过程实际上也是管理者和员工沟通的一个机会，讨论个人发展的需要，以便建立起有利于这些发展的目标，制定员工发展计划，开发员工潜能。一次成功的绩效面谈可以积极推动组织目标的实现，并为绩效管理画上一个完美的句号。

四、总结

综上所述，中小型企业的人力资源考核对整个企业的正常运作和发展有着极其重要的作用，不可忽视。考核的方法虽然有很多种，但是每个企业都要根据自己企业的实际发展情况来制定，当然，并不是制定好一套方法就一劳永逸了，它需要根据市场环境和企业的发展情况来做调整，以适应企业的运营。一个有效的绩效考核制度不但会促进企业经济的发展，还有助于人才的培养。