张润飞

五型班组建设与内部市场化工作作为开拓准备中心两套管理模式，为中心安全生产与效益最大化提供了有力支撑。但在两套管理体系下出现了部分管理的重复与缺位，不仅提高了管理成本，也增加了区队、班组的负担。为了解决上述问题，使五型班组建设工作在推进过程中与内部市场化有机结合，形成合力。从抓牢班组安全管理、材料管理、考勤管理、成本考核、利润考核、绩效考核、工资分配等方面入手，共同实现中心“安全好、质量好、形象好、效益好”的工作目标。

一、背景及意义

中心五型班组建设是通过多年安全生产工作实践而形成的一种最基本的管理模式。班组是矿山安全生产最基本的作业单位，是一个单位内部最基层的劳动和管理组织。而通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程为班组建设。

内部市场化管理就是将市场机制引入中心内部，以中心各部门、区队、班组作为企业内部市场的经营主体，使市场的价格机制和中心的行政机制相互融合，建立起一种将统一性和灵活性有效融合的管理模式。实施市场化管理的目的就是将市场的资源配置功能和激励机制运用到中心内部，以改变中心业务范围广、施工点多而造成的层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等状况，形成网络化、扁平化、弹性化的组织结构模式，实现生产与需求的快速衔接。

二、五型班组建设与内部市场化管理结合的内涵

五型班组建设管理重点在基层班组，通过安全型、节约型、学习型、和谐型、创新型实现班组班组自主管理。实施内部市场化管理，也需要在班组这一层级构建模拟市场，导入价格机制、竞争机制、激励机制和风险机制，以班组为最基础的经营主体，各主体间以经济关系为基础构建业务关系，在中心内部形成契约关系，内部市场机制取代原有的行政命令进行人、财、物等资源的配置模式。二者有着共同的出发点与价值实现需求，具体地说有以下内涵：

（1）班組管理是中心管理的基础和根本，建立以效率和效益为中心、以员工为中心的价值观，充分尊重市场机制和价值规律，尽可能地以利益驱动为管理动因。

（2）五型班组建设与内部市场化管理是中心目标管理的进一步优化，将中心总目标层层分解到部门、班组、个人等各级市场主体，各主体追求自我目标实现的过程就是中心完成既定目标的过程，目标管理用于班组建立内部市场，体现了“市场机制”与“管理机制”的融合。

三、管理体系的融合

内部市场化管理模式的实施涉及中心制度创新、业务流程重组、组织再造、成本的科学量化、经营成果评价等内容。但出发点和着力点在基层班组，依托中心五型班组建设管理模式，通过业务技能水平提升、班组核算、修旧利废、岗位标准作业流程、科技创新等手段，并围绕内部市场要素体系的构建来实现。

（1）以班组为基本单元建立模拟市场，首先要明确中心内部的各种市场关系。因为中心内部各部门、各区队、各班组的工作性质不同，相互之间就应该采取不同的交易方式和核算规则，通过整套市场规则的设计，明确市场关系，使各参与者有着区别于其他参与者的利益，使其相互之间形成一种相互监督、相互考核，市场压力层层传递，成本责任细化分解的完整结构。

（2）塑造内部市场交易的主体。作为内部市场交易主体必须具有相对独立经济利益的班组，交易主体的划分原则是各主体绩效的可核算性和可衡量性，即要能够确定其工作的成本和收入，又要充分考虑中心的生产经营特点和各区队、班组的经营状况，进行正确划分。塑造内部市场主体就是将班组的生产责任改造成利润实现，这一过程区队的塑造是重点，班组是难点。将各班组塑造成具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块，再通过内部市场规则在每个主体之间以及与外部市场之间建立起相互关系，从而实现中心整体经营目标。

企业实行内部市场化管理，把市场机制引入企业内部，并非完全把企业市场化，放任自流，而是市场机制和科层机制在企业内部的有机结合，内部市场化管理模式的良好运行离不开科学合理的保障措施。

四、五型班组建设对内部市场化工作推进保障

（1）业务流程再造。运用业务流程再造在中心内部强化上下游流程关系，使原来用行政计划来协调的部门关系转化为市场需求的供需关系。

重新下发了中心全面实行内部市场化管理工作的通知，明确组织机构、部门职责、工作内容、奖罚办法等，从制度上保证内部市场化工作的有效开展。由中心分管理领导负责，与上报业务的矿井签订了内部市场化协议。通过协议明确了双方职责、全年施工项目及金额、考核结算办法等内容，从公司层面稳定了中心全年业务量。经营办组织各业务部门修订完善了中心各个板块工程量定额、人工定额、消耗定额。工程量定额中喷浆定额增加了大断面喷浆调整系数0.7，底板定额中增加了半断面施工为0.8。同时对公司人工定额组织人员进行了认真的审定，提出了具体的建议。根据内部市场化管理的要求，完成了内部市场化管理、工程结算、材料管理、考勤管理、成本项目考核、利润考核、绩效考核、工资分配等方面的制度17项，为有效推进内部市场化工作提供了制度保障。

（3）管理信息系统建设。积极与软件开发商进行联系，完成了组织机构、人员、材料等基础信息的导入。由于开拓中心业务范围、队伍、人员变化频繁，导致各项定额变化较大，增加了工作推进的难度。我们的目标是建立完善的工程量定额、劳动定额、消耗定额和费用定额等定额和价格体系，搭建各层级的结算市场，设置完整的考核体系，日常只要录入正常的生产、经营、考核数据，系统就可以进行员工的工资分配，同时实现不同维度的查询功能。

五、存在问题及对策建议

（1）让每一个员工都有经营指标。

建立中心、区队、班组为主体的三级内部市场体系，各主体设立核算点，对相互间的经济业务通过中心经营办按照内部市场价格进行结算。以责任书的形式将中心各项指标下达分解到区队、班组，同时指导各区队、班组将各项考核指标分解落实到个人，将市场压力传递到了各区队、各班组乃至每个员工。并以量化的考核结果纳入中心五型班组建设中的节约型进行考核评价。

（2）让每一个班组长都是经营者。

充分调动班组员工的生产经营积极性，各种生产要素在市场机制作用下合理流动，实现优化配置。提倡人员合理有序的流动，班组和个人在岗位需求上都有双向选择的权利，班组内员工实行计件工资制，让每位员工一月干多少活，能得多少工资均可计算出来，以此，最大限度地将生产经营的责任落实到班组内每位员工。

（3）让每一个主体都有活力和效益。

中心队伍多而且分散，每月集中组织召开经营分析会不方便组织，而且效果差。从五月份开始，我们分业务板块召开经营分析会。每次十多个区队，各个区队都有时间对自己的经营状况进行认真的分析。同时通过别人的分析发现自己的不足，借鉴其他区队好的做法，实际上也是区队之间一次集中对标，效果非常好。通过分析我们可以集中发现区队经营管理上存在的共性问题和个性问题，随时掌握各区队的经营情况，以便及时提出有针对性的管控措施。

强化以班组为市场主体的三级市场管理，加强班组长在内部市场化运作中的主体地位，各班组长计算成本亏盈情况，对完不成的进行原因分析，根据责任大小将考核指标落实到人头，使员工对成本核算有深刻的认识，做到由以前的“上班领工资”变为“上班挣工资”。

（作者单位：国家能源集团神东煤炭集团开拓准备中心）