摘 要：在高速发展的全球化时代，组织面临的环境变得更加复杂和难以预测，许多领导者由于高傲自满和刚愎自用使得公司声名狼藉，举步维艰。谦卑是一种正视自我、欣赏他人、注重学习的高贵品质，因此以往的研究强调将谦卑融入领导方式，但直到最近几年才完整提出谦卑型领导的概念。通过查阅资料和回顾文献，文中梳理了谦卑型领导的来源和结构维度，从不同角度分析了谦卑型领导的影响效应，探究谦卑型领导与其他“自上而下”领导方式的异同，并在总结现有成果的基础上对未来的研究方向进行展望。

关键词：谦卑型领导；“自上而下”领导；结构维度；影响效应

1 引言

Robert House于1977年提出魅力型领导理论，认为魅力型领导拥有卓越才能和非凡魅力，使得下属表现出对领导的崇拜和追随，从而对工作和组织有更高的满意度和绩效。在我们的固有印象中，优秀的领导者应该运筹帷幄勇敢自信，是企业的英雄或人们心中的神话，他们十全十美，无可挑剔。然而，Jim Collins打破了这种观念。他在2001年提出的第五级领导者理论认为，存在这样一群领导者，他们性格腼腆沉迷寡言，低调随和毫不起眼，似乎不太符合人们心中优秀领导者的形象，但是他们是拥有极度个人谦逊和强烈职业意志的领导者[1]。美国因高管傲慢激进而频繁爆发公司丑闻印证了他的观点。因此有些学者认为，领导者应该摒弃英雄神话或“伟人”领导观念[2]，以一种开放的心态看待自身的局限性[3]，因此谦卑型领导逐渐引起学术界的关注。

另外，随着知识更新加快，技术周期缩短，企业面临的外部环境呈现复杂性、多变性和不可预测性等特点，传统的“自上而下”的领导方式很难适应动态环境，企业领导者需要真诚地放低姿态，深入基层，了解员工的需求，察觉市场变化，采取“自下而上”的谦卑型领导方式。

对现有研究进行梳理可以发现：以往的研究注重将谦卑引入领导风格中，但谦卑只是这些领导理论所强调的一个部分，是研究的一个点而未发展成一个完整的面，也就是说谦卑一直在充当配角而不是主角。直到2012年0wens才将谦卑型领导发展成一种独立的领导风格。因此，对于谦卑型领导的相关研究处于起步阶段，在国内还是一个较新的概念。许多研究还停留在定性描述阶段，研究内容较浅窄，定量研究较少，缺乏实证研究的支持。所以，本文通过查阅资料和回顾文献，梳理了谦卑型领导的来源和结构维度，从不同角度分析了谦卑型领导的影响效应，探究谦卑型领导与其他“自上而下”领导方式的异同，并在总结现有成果的基础上对未来的研究方向进行展望，以期引起国内研究者对谦卑型领导的关注，并为以后研究的开展减少重复性工作和提供参考借鉴。

2 谦卑型领导的内涵与结构维度

2.1 谦卑型领导的内涵

在对前十几年的文献进行梳理发现，谦卑最初是作为一种人们追求的美德，后来在实践中学者（Exline和Geyer，2004）发现谦卑可以与领导方式相联系，并且证明谦卑品质确实与领导力正相关[10]。虽然很多学者都呼吁将谦卑（Humbility）融入领导方式中，但直2012年Owens和Hekman才首次完整地提出谦卑型领导（Humble leadership）的概念，意味着“从地上领导”（leading from the ground）、“自上而下的领导”（bottom-top leadership）[4]。谦卑型领导研究主要有消極观和积极观两种观点。消极观认为谦卑型领导意味着自信心不足或存在某种程度的自卑感，表现为软弱怯懦，它不利于领导者在员工面前展示魅力以博得后者的尊敬、信任、崇拜和追随，而且领导者谦卑可能是一种狡猾的伪装以取得人们的信任；积极观认为谦卑型领导者能正确审视自身的劣势与不足，并由衷的欣赏他人。随着研究的日益深入，越来越多的学者支持积极观。

2.2 谦卑型领导的结构维度

Morris（2005）提出，领导者谦卑是一种人性美德和相对稳定的个人取向，准确看清自己的意愿及倾向，并在傲慢和卑微之间达到了人性优点的顶峰[5]。这一定义包含三个不同的维度：自我意识（了解自己的优势和弱势）、开放（接纳已知的新思想和新方法）和超越（更多地接受其它的事物而不是自己，欣赏别人，承认其他人的积极价值）。2009年，Owens从行为视角构建了谦卑的结构维度，包括正确看待自己的意愿、欣赏他人的优点以及可教性（teachability）。在此基础上，Owens和Hekman（2012）进一步提出了谦卑型领导行为（humble leader behavior）概念。他们通过对55位领导者的深入访谈，把谦卑型领导行为归纳为三个维度：（1）坦承自身的不足与过失。领导者能正确看待自身的劣势与局限，不刻意隐藏弱点，并勇于承担错误或失败。（2）欣赏下属的优点与贡献。领导者会积极发现下属的长处，对员工的优秀业绩进行赞赏。这种欣赏不是带着目的性的虚假肯定，而是领导者发自内心的对员工的真诚赞许。（3）谦虚学习。领导者对新知识、新观念持开放态度，不仅自己不断学习、追求进步，而且非常重视、支持和鼓励下属成长。文中以谦卑型领导的三种结构维度为重点，探讨了谦卑型领导的影响因素和影响效应，大致的论文框架见图1。

3 谦卑型领导的影响效应

3.1 员工层面

诸多研究表明，谦卑型领导风格会对员工满意度和工作绩效有显著的积极影响，并能降低员工的离职率。罗瑾琏和花常花（2015）等学者以221名企业员工为对象收集数据，对所获得的匹配数据进行结构方程模型和层级回归分析发现谦卑型领导对员工工作绩效、工作满意度具有显著的正向影响[13]。李洁和梁巧转等学者（2018）对来自上海、南京和苏州的 12 家高新技术企业的280名员工进行问卷调查，发现谦卑领导行为对下属离职倾向有显著负向影响，即谦卑型领导能培养员工忠诚，降低员工离职率[14]。张军成（2016）通过研究证实谦卑型领导对员工建言行为具有显著的正向影响[15]。

3.2 组织层面

在组织层面，谦卑领导行为的有效性主要体现为对组织整体绩效的促进和保持。Ou（2014）发现，谦卑的CEO有助于促进企业高管团队的精诚团结[16]。Owens认为，谦卑领导行为有助于提升组织内部运营的流畅性，激发持续性的微变革[4]。Vera和Rodriguez-Lopez（2004）认为谦卑型领导致力于打造一种鼓励组织学习、更好地为顾客服务以及有效适应改变的组织[17]，Greer（2013）提出这类组织与其领导者拥有相似的谦卑特征[18]。Collins（2001）在《从优秀到卓越》一书中提到同时拥有谦卑品质和强大意志力的领导者能把好企业转变成伟大的企业。谦卑型领导将精力都投入在实现公司更宏伟的目标上，因此他们会付出很大的努力去挑选合适的继任者，以确保组织在未来继续取得成功，那些拥有谦卑领导者的企业往往是所属行业中的标杆，商业成就卓越并能够长期保持。

4 未来研究展望

4.1 谦卑型领导的影响因素

目前有多学者都侧重于研究谦卑型领导对员工和组织所产生的影响，而对于哪些因素会导致领导者的谦卑行为缺乏较少的关注。有些研究者将谦卑视为某些领导者与生俱来的品德或稳定的个性特征，Dunning （1995）对此持相反的观点，认为谦卑型领导并不是与生俱来的人格魅力，而是领导者可以通过实施一系列行为来塑造和模仿的领导风格[19]。王碧英和杜欠欠（2016）宗教信仰、学习动机、人格特征，后天培训等因素可能影响领导者的谦卑[20]，但这是一种经验推测，没有实证研究来支持，因此后续研究可以重点关注哪些因素促成了领导者的谦卑行为。

4.2 谦卑型领导的量表设计

把谦卑引入领导力领域进行研究只有十几年的时间，目前还没有真正的谦卑型领导的测量工具，即没有合适的工具来测量领导者的风格是否为谦卑型领导。虽然有些学者开发了谦卑行为的量表，例如，Ou（2011）开发了6个维度、18个项目的领导者谦卑量表，Owens等（2013）开发了3个维度、9个项目的谦卑量表。但是冯镜铭和刘善仕等学者（2014）认为目前国外对谦卑型领导的测量大多是通过测量领导者的谦卑特质来进行的，在测量时仅对谦卑特质的心理学量表稍加修订，谦卑型领导行为目前还缺乏能得到普遍认同的量表[21]。而且我国历来崇尚谦卑，且大多数企业都是集权式而不是民主式，所以还要设计符合我国企业和文化的量表。

4.3 谦卑型领导与其他领导方式的交互作用

哲学家把谦卑看做一种调和品德，它可以使个体发挥自我调节的功能，防止个体的行为走向极端。因此谦卑可以调和魅力型和变革型的领导行为，避免领导行为走向阴暗面。因此以后的研究可以关注谦卑型领导和其他领导的组合方式，探究哪种组合更有效，这种组合方式是否能产生更大的效用和影响，如果是的话那么这种组合的内在机理或交互作用是如何产生的，这些问题值得我们深入的思考。

4.4 不同情境下谦卑型领导的有效性

Owens提出五种权变条件来界定谦卑型领导的有效性：（1）领导者能力；（2）领导者诚意；（3）极端威胁和时间压力；（4）组织学习型文化；（5）等级遵循。比如，高层领导者对员工的贡献进行肯定带来的积极效应就比中低层领导者大得多，员工可能认为高层领导的欣赏是极大的荣幸。同样，我国由于地域广袤，人数众多，不同区域的文化存在较大的差异，比如南方人内敛谨慎，北方人耿直豪爽，谦卑型领导风格是不是更适用于南方企业？男性领导者的谦卑型行为会不会比女性领导者的谦卑型行为带来更大的正面效应？这可能成为以后研究的契机或切入點。

参考文献

[1]Collins J.Good to great[M].New York：Harper Collins，2001.

[2]Murrell K L.Emergent theories of leadership for the next century：Towards relational concepts[J].Organization Development Journal，1997，15（3）：35-42.

[3]Weick K E.Leadership as the legitimation of doubt[A].Bennis W，Spreitzer G M and Cummings T G（Eds.）.The future of leadership：Todays top leadership thinkers speak to tomorrows leaders[C].San Francisco：Jossey-Bass，2001：91-92.

[4]Owens B P， Hekman D R. Modeling how to grow： An inductive examination of humble leader behaviors，contingencies，and outcomes. Academy of Management Journal， 2012， 55（4）： 787-788.

[5]徐淑英：《研究三：谦卑领导的讨论和案例》[J].《管理@人》，2011，（05）：42-43

[6]Means J R， Wilson G L. Humility as a psychotherapeutic formulation. Counselling Psychology Quarterly， 1990， 3（2）： 211-212.

[7]Rowatt W C， Powers C， Targhetta V， Comer J， Kennedy S， Labouff J. Development and initial validation of an implicit measure of humility relative to arrogance. Journal of Positive Psychology， 2006， 1（4）： 198-211.

作者简介

余佳丽（1993-），女 ，汉族，安徽安庆，重庆工商大学，硕士研究生，研究方向：投资项目管理。