文/马素文

我们可以大体将企业的竞争划分为三个时代：

企业竞争1.0时代是企业间的竞争，竞争中提供的价值是企业自身的产品或服务。可口可乐和百事可乐之间的竞争即典型的企业间竞争。

企业竞争的2.0时代是产业链间的竞争，竞争的边界会扩大到不同的产业链上，竞争中提供的价值是合作效率提高带来的溢价。食品行业中洽洽瓜子在生产环节为农户提供良种与技术、管理物流运输、改良加工环节，其带来的竞争力的提升便属于产业链间的竞争。

企业竞争的3.0时代将是生态系统间的竞争，竞争的边界将会跨越不同的行业，而我们正在进入这一阶段。

这里的生态系统既囊括了产业链上的生态，也包括了跨行业的生态，而后者带来的竞争力将会越发强大。目前各大互联网公司都在拼命将自己的触手伸向更多的领域，以此构建更大的生态帝国。未来，企业生态系统的竞争一定是核心战场。

当前互联网巨头生态布局

腾讯生态：腾讯目前继续延伸“企鹅帝国”的边界，一方面在社交SNS、游戏、泛文娱、本地生活等优势业务上进一步加强；另一方面也在金融、电商、医疗健康等领域继续加大投资，国际化和海外策略上，腾讯的步子比阿里迈得更大，尤其是在游戏出海等方面也在不断布局。

腾讯主业聚焦于“链接+内容”：在“链接”上让微信作为用户的入口、支付的闭环，形成分发入口，在“内容”上围绕游戏、文学、动漫、影视四个方面形成文娱帝国。金融板块随着微信支付的迅速发展，也在积极探索理财、银行、征信业务，并投资京东金融尝试组成金融联盟。本地生活领域主要依托微信和QQ的入口，通过注资的方式使创业公司冲锋陷阵。在电商、医疗、旅游等领域采取投资与合作的方式。

阿里生态：阿里巴巴紧紧围绕交易核心，构筑全新的商业生态圈，在这个版图中，电子商务、金融是绝对领先业务；本地生活O2O、文娱媒体、医疗健康、企业服务(云计算)是相对领先业务；旅游、硬件、游戏、教育、汽车、房产是持续投入与突破业务。

在电子商务板块主打全球化、农村电商、物流体系，在金融板块进行全面扩张和更广的竞争，在本地生活O2O板块进行更多场景建设，在泛娱乐板块通过“自营+投资”的方式搭建涵盖影视、文学、音乐、体育的文娱帝国，在云计算板块积极布局，另外在旅游、房产、汽车交通、房产、教育、硬件等方面也均有涉足。

百度生态：与阿里的核心是“交易”、腾讯的核心是“人际关系”不同，百度是技术出身，很长时间里都践行着“连接人与信息”的策略，目前战略也开始调整为“连接人与服务”，围绕服务相关的O2O成为百度这几年最为重要的事情。事实上百度正在聚焦业务，自己坚持做的重金投入、没有做好的引入重磅合作伙伴、不准备做的则坚决拆出去。

本地生活O2O是百度的重要布局领域，无论是糯米网、百度外卖等服务载体，还是百度地图、直达号、私人秘书“度秘”等流量入口百度都有极速的发展。在人工智能等技术领域，百度正准备大展拳脚。在汽车交通领域围绕技术和百度地图，参与无人驾驶、共享用车、拼车服务等。在医疗健康方面，加紧对医院、药店和C端的布局，成立移动医疗事业部。另外百度也涉及金融、教育、旅游、企业服务等领域。

京东生态：近年来京东集团发展非常迅速，从电商主业的快速增长，到发力消费金融，再到面向本地生活和打造智能生态服务体系，京东正在进行从电商到公众公司的角色转变。京东集团的核心业务领域包括电子商务、金融、智能硬件、本地生活，分别对应京东商城、京东金融、京东智能、京东到家，以及接下来要大力发展的企业服务领域。

电子商务业务是京东集团最主要的业务，近年来正着力发展跨境电商、农村电商、垂直品类电商等领域。在金融方面有京东金融，在本地生活上布局有京东到家，在智能硬件领域有京东智能云平台，在娱乐方面布局有拇指阅读，另外京东在汽车和旅游方面也有涉足。

OMM 合作共赢的供需外包生态体系

小米生态：小米成立的前3年，专注于手机业务，而后开始延伸到平板、电视等产品线。在2014年开始打造小米生态链、涉足更多的产品，到2015年，小米更是通过自营+投资布局的方式继续扩大生态链。在这些链条中，硬件、文娱是小米的主线。

小米是在智能硬件领域发展非常迅速的企业，在自有产品研发、海外市场拓展、生态成员成绩单、智能出行和通信领域都有所发展。小米的文娱主要是在硬件用户基数达到一定数量之后借势发展的。另外小米在教育、企业服务、本地生活等方面也有所投资，但并没有作为发展重点。

构建合作共赢的长期协作关系

成功的共生性生态系统，需要以“能力池”和“共赢池”为核心，持续有效地提升公司的核心价值。能够输出反哺产业链的能力才是真能力，能够构建生态系统成员共赢的才是好生态。

传统外包理论中的发包方和接包方，基于市场竞争及运营成本的考虑，双方在外包关系中主要考虑的是利益上的此消彼长的利害关系。如果从生态思维的发展观来看，成功的发包方和接包方不是简单的甲乙方的利益关系，而应该是合作共赢的伙伴关系，而且是双向的，是协作共赢的。在服务的提供和服务的需求上，供需之间已经不仅仅是单纯的供需双方了，而是一种长期合作的协作关系。

这种协作关系，使得双方由零和博弈转化为正和博弈。市场上企业与企业之间、企业与其他非营利机构之间、机构与机构之间，依据各自的核心能力向市场提供外包服务，服务外包因此成为彼此之间的黏合剂，形成为一种新的外包生态体系，即OMM外包生态体系。

它以目标企业为说明主体，为实现其战略目标，在其核心能力范围内的，通过企业自己的核心能力来实现；而对于非核心能力范围内的，则通过外包出去，选择具有这方面核心能力的供应商来实现。

市场上企业与企业之间，依据其核心能力与非核心能力的范围，对外进行发包，或者提供业务承包服务。这样，不同企业之间便形成相互的发包方与承包供应商关系，整个市场形成一个外包网络体系。有正确的市场策略的企业便可以脱颖而出，建立以自己为中心的外包生态网络体系。

为巨头生态企业布局提供战略支持

OMM基于生态思维持续改进的外包生态体系就是一种基于企业能力池的共生生态体系。服务外包从发包企业战略管理意义上说，就是整合供应商企业核心能力，进而形成企业自身开拓市场的综合核心能力。

服务外包主要是针对发包企业与供应商核心能力资源的一种战略整合，即发包企业将投资和管理的注意力集中在企业本身的核心能力上，而将自己的一些非核心能力或自己短时间内不具备或不需要具备的核心能力转向依靠外部的供应商来提供。外包赋予了组织应对快速变化的全球经济所必需的灵活性，同时它也使组织在竞争激烈的市场环境中能将精力集中于组织的核心竞争力上。外包商通常在规模经济、经验以及在对最新技术的掌握等方面具有明显的优势，而这些优势是单个组织的信息技术部门所难以匹敌的。

在中国服务外包国际市场稳居世界第二位的今天，不断探讨与完善服务外包管理论，指导国内企业的服务外包管理，激发国内服务外包市场的活力，让“服务外包”更好地服务中国企业，无疑是当务之急。这10年外包产业发展和商业模式的创新太快了，有必要研究技术发展的新趋势、商业模式的创新，还有发包方和承包方对行业认识的变化，需要重新认识与界定“服务外包”以及外包管理工作。