从业务战略和市场效率角度看混合所有制

2018-10-22石琦

商业经济 2018年8期

石琦

[摘要] 十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》说明了混合所有制对于国有资本和各种所有制资本融合发展的有利影响。联通混改具有示范性的意义，因为这是新一轮国企改革以来力度最大的一次改革。通过从业务战略和市场效率角度出发分析联通混合所有制改革的具体方案，再用事件研究法对联通混合所有制公告的股价效应进行实证分析。研究表明：公告存在显著的正向股价效应，但持续时间非常短暂，投资者回归理性的速度较快。长远来看，联通通过混改与战略投资者合作产生的协同效应将增强公司的竞争力，促进公司业务与大数据、云计算、物联网等产业链的融合发展。

[关键词] 中国联通；红海战略；蓝海战略；事件研究法

[中图分类号] F820 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）08-0129-03

一、理论背景

红海战略是在已有市场空间中进行竞争的战略，该理论源于“结构主义观点”，假设产业的结构条件不变，企业被迫在其间互相竞争。为了巩固自身在行业内的地位并击败竞争对手，选择红海战略的企业有“差异化”和“成本优势”两种竞争路径[1]。由于追求“差异化”的产品和服务，成本必然增加，所以红海战略下企业要在这两种策略间进行抉择。

20世纪末，网络、生物等领域的发展促进了各种新兴行业的产生，消费者个性化的需求越来越丰富，企业之间的竞争愈来愈激烈，以往的经营模式和战略手段已经不再适用，以顾客需求为导向的企业会逐渐获得先行者优势。[2]在这样的时代背景下，W·钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”——以顾客价值为导向制定公司战略的思维模式。[3]该理论下企业不以竞争者为标杆，而是在自身核心竞争力的基础上，从客户需求角度出发进行“价值创新”——开拓新的市场、设计新的产品，从而改变市场竞争结构，影响行业的整体面貌。[4]W·钱·金和勒妮·莫博涅认为由于未开发市场的存在，竞争是可以避免的，长期来看，企业的利润并不会因为行业内企业数量的增加而减少。若遭遇竞争对手模仿创新，那么企业可以再次开拓新市场、设计新产品，从这个角度看，采用“蓝海战略”的企业将会持续走在创新的路上。与红海战略相比，企业逃脱了现有价值和成本之间取舍的抉择，转向选择重建市场界限和产业结构。

红海和蓝海是可以并存并相互轉换的关系，企业根据不同的行业、市场环境，竞争于红海的同时要放眼全局，积极寻找潜在的蓝海商机。蓝海市场可能转变成红海市场，因为任何企业都无法阻止竞争者的模仿跟进。当产品价值不足以凸显于现有市场时要积极创造蓝海，开发新产品和新市场，这才能使企业获得可持续发展能力。红海市场可能转变成蓝海市场，这是因为处于红海的企业也需要不断进行市场细分、应对市场需求来保持竞争力，边际创新的积累有可能促成产品的质变，从而开创出无人竞争的市场空间。

二、中国联通混改案例描述

中国联通在4G发展的初期举棋不定，错失了4G业务发展的先机，此后在电信行业内一直处于劣势。2016年中国联通4G用户总数为1.04亿，仅为中国移动公司用户数量的1/5。2014-2016年中国联通的净利润远远低于竞争对手，2016年的净利润仅仅是中国移动的0.44%，是中国电信的2.67%。公司面临传统业务能力不足、竞争加剧的内外部挑战。

2017年8月中国联通公开了混合所有制改革的具体方案，按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的十六字方针，方案分为“三步走”——定向增发、协议转让和股权激励。中国联通混改的方案与公司战略相一致，“完善治理”通过引入战略投资者董事实现更加科学的决策，“突出主业、提高效率”将引导公司实现规模效益。

1.定向增发。中国联通向9位投资者定向增发了90.37亿股股份，共筹得资金617.25亿元，资金于2017年10月26日到达规定账户。中国人寿、腾讯信达、百度鹏寰、京东三弘、阿里创投、苏宁云商、前海方舟和光启互联等均成为中国联通的前十大股东。九家投资者持股合计约35.19%，联通集团持股比例降低至43.98%。混改后，中国联通第六届董事会人数增加至13名，包括3名内部董事、5名战略投资者引入的董事和5名独立董事，多方利益主体的董事代表将有助于公司进行良好的战略决策。[5]

2.协议转让。联通集团将其持有对于中国联通的不超过19亿股股份转让给中国国有企业结构调整基金股份有限公司，协议价129.75亿元，2017年11月28日，股份转让的具体手续已经完成。结构调整资金是中国诚通控股集团有限公司受国资委委托成立的公司，旨在促进国有企业优化。

3.股权激励。中国联通向7，849名激励对象——中国联通的管理层和对公司有重大影响的职工，授予80，247.5万股限制性股票，2018年3月21日已完成授予工作。

混改后，联通集团持股比例由62.74%变为37.7%，由绝对控股变成相对控股。

三、中国联通混改的业务战略分析

2017年中国联通全面落实聚焦战略，以实现规模效益为主线，转变经营模式，提高经营业绩。与年度工作要求相契合，中国联通混合所有制改革按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的方针。通过积极引入外部投资者，借助互联网企业的资源优势，创造新型商业模式，实现协同效应；公司内部进行公司治理改革、实施股权激励计划，增强内部发展活力，提升竞争力。

（一）基于红海战略的业务分析

电信业传统业务竞争加剧，我国移动电话用户数已突破13亿，电信行业的增量市场已接近饱和状态，这就需要企业对市场进行精细化的细分和运营。中国联通混改是为了通过与战略投资者强强联合，利用其互联网行业优势实现协同效应，改写行业劣势地位，重振昔日雄风，在基础通信业务领域与各投资者开展密切合作，通过资源共享、组织协同提升业务能力。为扩大用户群，弥补自身在4G业务拓展上的滞后，中国联通首创2I2C、2B2C的新型商业模式，借鉴互联网经营理念，利用大数据更精确地把握用户需求，进行市场细分、实现精准营销，从而将大数据和流量转化为实现利益的现金流。2016年底中国联通与互联网三巨头腾讯、阿里巴巴、百度合作，推出面向不同消费群体的定制转型产品——“大王卡”、“蚂蚁宝卡”、“百度大神卡”，半年时间内4G用户数量增加了约4000万，在成本下降41.6%的基础上实现了收入、用户双丰收。此外，京东、阿里巴巴和苏宁正在助力联通开发新型零售模式，这将进一步提高联通产品的吸引力和竞争力。

数字经济时代使得OTT公司获得了大部分消费者的青睐，电信运营商不仅要建设自己的移动互联网络，争夺OTT公司的市场份额，也要运用网络质量可监管的优势加大开拓市场的力度[6]。有关产品差异化方面，联通大力推广流量型产品，业务收入增速明显。自2013年移动转售业务试点启动以来，联通与多家民营企业展开合作，积极开发转售业务，这不仅为日后联合民营企业对产品、服务、渠道进行创新提供了条件，也为与战略投资企业的合作积累了经验。网络能力建设方面，联通混改筹集到的资金部分将用于增强4G能力、推动5G实验，从而提升信息网络的传送和接入能力，为客户提供更流畅、安全的网络使用感受。其中，4G基站的建设在重点区域、重点场景实行差异化建设，竞争优势明显。目前，互联网建设能力已达到行业最高水平，这将进一步推进大数据、云计算等“蓝海”战略的实施。

（二）基于蓝海战略的业务分析

互联网与流量经济成为中国经济发展新热点，为加快公司转型，中国联通积极寻求与互联网企业的协作，中国联通与9家战略投资者的合作可以看作是横向一体化的实践，它将在物联网、视频业务、支付金融、IT基础设施建设等方面充分发挥其与战略投资者的合作，实现强强联手，增强公司的竞争力。

在传统业务竞争加剧、政策导向提速降费的背景下，中国联通探索潜在商机，提前在关键领域进行布局，开辟全新成长空间来提高企业的资源配置能力和运行效率。云计算、大数据、内容分发网络等网络技术的发展促进了一些新型通信基础设施的产生，这些技术将会给通信行业带来巨大的价值。基于“有限理性”理论，由于企业能够控制的跨度有限，寻求与外部企业的合作就成为了必然。[7]目前中国联通与百度在大数据、人工智能和物联网等领域展开密切合作，与腾讯和阿里巴巴在云业务领域深入交流。中国联通混改所筹集的资金部分将用于创新业务建设的建设，包括云计算、沃云软件平台、公有云资源池、专享私有云、公众云、CND、大数据应用业务等，这将实现互联网业务和公司业务的有效融合，助力联通开拓新的市场空间，建立更为完善、高效的互联网系统。

此外，中国联通将建立云计算、物联网、大数据等信息平台，以医疗、教育、政务、环保、交通为切入点，开拓通信行业的应用领域。这将有助于中国联通加快战略转型，转换发展动能，提高行业地位，并且推动国企产业迈向中高端领域[8]。中国联通还将建立大数据、联通在线、视频、物联网等子公司，拓展信息化产品类型，增强专业化能力。

2017年公司主营业务收入通比增长4.6%，归属于母公司净利润同比增长176.4%。2018年第一季度，中国联通移动出账用户净增978万户，达到2.94亿户；其中4G用户净增1，933万户，达到1.94亿户。移动主营业务收入达到人民币415.11亿元，比去年同期上升11.6%。业务绩效明显提升。

四、中国联通混改的市场效率分析

为了评估中国联通混合所有制改革的公告对公司股票收益率产生的影响，采用事件研究法进行分析。事件研究法是金融市场研究中常用的实证分析方法，事件指联通混合所有制改革的公告，由于公告日是非交易日，所以选择随后一个交易日即2017年8月21日为基准日。事件期的时间太长会引入过多信息噪声，因此选择基准日的前十天和后十天作为事件窗，测量事件窗内股价异常波动的衡量指标为样本平均超常收益率AAR（Average Abnormal Return）和累计超常收益率CAR（Cumulative Abnormal Return）。

中国联通混合所有制的公告信息数据来源于中国联通官网，市场检验部分的数据来源于国泰安数据库。这里我们采用市场指数模型（Single-Index Model）来计算超常收益率，即直接用事件期内的上证综合指数收益率代表中国联通股票的预期收益率。

（1）中国联通在t日的超常收益率ARt（Abnomal Return）的计算公式如下：

Rt是指中国联通在事件期内t日的实际收益率，Ri是指市场组合在事件期内t日的收益率。

（2）样本平均超常收益率AARt（Average Abnormal Return）的计算公式如下：

N为样本总数。

（3）中国联通股票在事件期内的累积超常收益率CAR（Cumulative Abnormal Return）的计算公式为：

根据市场指数模型和事件窗口数据能够计算出事件窗口期（-10，10）的超额收益率AR、样本平均超常收益率AAR和累积超常收益率CAR。联通混合所有制公告的股价超常收益走势如图1。从图1可以发现，公告前两个交易日开始，平均超常收益率和累积超常收益率均开始增长，日平均超常收益率最大值出现在公告后一个交易日，平均超常收益率达到1.33%。累积超常收益率一直为负，直到事件窗口期最后一个交易日数值由负转正。

中国联通混改公告日前后的超常收益走勢图

根据股价超常收益走势图，选择对事件窗口期为（-2，-1）到（-2，10）的样本数据进行单样本T检验，用于验证CARt是否显著异于零。结果如表1，累积超常收益率全部为正，最大值出现于公告前两个交易日，检验结果显著。这说明在公告前买入中国联通股票并在公告日后两天内卖出的投资者能够获得显著为正的超额回报。公告后三个交易日起，累积超常收益率的检验结果并不显著，说明混合所有制改革的公告并没有给联通股价带来较长时间的影响，投资者回归理性，对联通混合所有制改革的效果持观望态度。

自2017年8月中国联通公布了混合所有制改革专项公告后，公司月收盘价逐渐回落，月个股总市值触及2017年11月至2018年2月的峰值后也开始回落。

五、启示

（一）混合所有制改革的方案要与公司的战略目标相一致

2017年，中国联通全面实行聚焦战略，促发展、控成本、转机制。这与其混合所有制改革“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的方针相契合。联通与战略投资者的合作也初步实现了这一目标，2017年公司成本费用同比下降了1.3%，4G用户达到1.75亿户。企业进行混合所有制改革前也一定要准确把握混改的核心目的，是涉足新兴领域、巩固核心业务还是降低运营成本？2014年，中国电信麾下的炫彩互动网络科技有限公司“混”入两家民营战略投资者，推动移动互联网创新业务的发展，这是涉足新兴领域的典型案例。中国联通进行混合所有制改革，背后是其对自身战略的准确把控。[9]它紧扣自身的资源禀赋，准确分析行业格局和趋势，制定互联网创新运营驱动的聚焦战略，从而提高企业的运营能力和资源配置能力。所以才能在2017年资本开支同比下降41.6%的基础上实现收入、用户的双丰收。混合所有制改革的具体方案要根据公司的战略目标而制定，确定混改的核心目的后再制定混改的具体方案，这样混改才有利于公司的可持续发展。

（二）转换思维模式，开辟“蓝海”业务

在当今经济全球化、科技全球化、信息全球化的背景下，各个行业的竞争愈加激烈，跳出以竞争对手为标杆的竞争策略，纵观分析行业的趋势和变化，以客户需求为着眼点，或许会给企业带来新的思路，开辟一片“蓝海”也成为一种可能。但由于红海战略与蓝海战略相互转换，企业无法阻止竞争对手的跟进，经常审视市场的变化，及时对客户需求、竞争者的行为做出反应至关重要。目前电信行业的增量市场已接近饱和状态，行业间的竞争由“拼数量”转向“拼质量”，能为用户提供更高价值的企业将会逐渐在激烈的竞争中胜出。联通运用2I2C的新型商业模式进行了有效的市场细分和精准营销，但“电信+互联网”的运营模式为企业带来的效益会持续多久，在行业企业的效仿下，流量转换为用户的可能性是否会逐渐降低？

（三）混合所有制改革并非“一混就灵”，混改只是形式和手段[10]

若仅仅引入战略投资者等民营资本，而不更新企业制度和公司治理结构，公司决策机制、商业模式、业务内容等也一成不变，那么混改的结果也是无济于事[11]。通过混合所有制改革，国企面对市场的变化反应更加灵敏，运营更加高效，企业竞争力逐渐增强，这才是混改的本质和初衷[12]。中国联通第六届董事会人数增加至13名，包括3名内部董事、5名战略投资者引入的董事和5名独立董事，多方利益主体的董事代表将有助于公司进行良好的战略决策。[13]

（四）转换发展动能，激发内生活力

股权激励计划是中国联通混合所有制改革过程中的重要一步，通过实行股权激励和全生产场景划小承包改革，短期激励和长期激励相结合，形成公司、员工利益共同体，激发管理层和重要员工的主动性和创造性，进一步激发企业的内生动力，增强应对市场变化的机制活力。[14]严苛的解锁条件意味着此次股权激励是“激励”，而不是“福利”，只有在公司主营业务收入增长率、利润总额增长率高于行业平均水平时，员工才能行权获得收益。[15]从内部而言，这将有助于充分挖掘员工潜力，保留核心人才；从外部而言，这将刺激市场利好反应，为长期的资本扩容创造条件。

[参考文献]

[1]邓建国.从红海到蓝海：美联社的转型创新[J].新闻记者，2012（4）：52-57.

[2]梁春媚.基于“蓝海战略”的旅行社营销战略探讨[J].学术论坛，2014，37（3）：81-83+140.

[3][韩]W·钱·金，[美]勒妮·莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005

[4]蒋银华.战略视角决策框架研究：基于竞争战略和蓝海战略的整合分析[J].科技进步与对策，2012，29（1）：26-31.

[5]中國联通关于混合所有制改革有关情况的专项公告[EB/OL].http：//www.chinaunicom-a.com/wcm/1/papers/2017/8/21/preview1209.html，2017-08-21.

[6]李锦.中国联通混合所有制改革的价值与意义[J].中外企业文化，2017（10）：12-15.

[7]LangloisRN.Transaction-costEconomicsinRealTime[J].Industrial&CorporateChange;，1992，1（1）：99-127.

[8]李锦.中国联通混合所有制改革的价值与意义[J].中外企业文化，2017（10）：12-15.

[9]杨光.联通混合所有制改革：明晰政策、遵循规律是前提[J].通信世界，2016（28）：29-30.

[10]李锦.中国联通混合所有制改革的价值与意义[J].中外企业文化，2017（10）：12-15.

[11]王旭.股权结构对公司价值影响的实证研究[D].天津商业大学，2016.