摘要：本文针对基层1+2+2绩效考核现存的问题，提出了几点解决对策，以期对推进基层1+2+2绩效考核具有参考作用。

关键词：绩效考核；1+2+2绩效考核；探讨

当前油田实施的“1+2+2 ”绩效考核体系对于促进全员价值创造、促进低油价下油田企业质量效益发展发挥了重要的激励作用。绩效考核是绩效管理的一个关键环节，是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度（品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成绩，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。1+2+2绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段。

1+2+2绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。基层作为企业发展的基础，加强基层绩效考核显得尤为重要。在通过对一些有代表性的基层单位实地调查后，笔者认为目前的1+2+2绩效考核工作中存在不少问题，值得关注，并加以研究解决。

一、绩效考核的全员性不足，考核覆盖面应该加大

1+2+2绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位的士气和发展。

1+2+2绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

另外，参与考核工作的人员应来源于基层单位各类人员的代表，有基层单位干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层单位考核班组，班组考核个人，是大多数基层单位采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层单位指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

二、考核的程序性不明确，应该尽量减少随意性

在实际工作中，基层1+2+2绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对”1+2+2”绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层单位长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层1+2+2绩效考核中的随意行为。1+2+2”绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护1+2+2绩效考核的权威性，才能更好的发挥1+2+2绩效考核的积极作用。

三、考核细则的可操作性要进一步提高

笔者发现，很多基层单位的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层1+2+2绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

四、考核的透明性不足，应该重视考核结果的反馈

1+2+2绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层1+2+2绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展1+2+2绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

五、过于关注考核结果，而忽视了考核过程，对1+2+2绩效考核存在畏难情绪

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

因为对1+2+2绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的風气。

基层1+2+2绩效考核是企业管理工作中的最基本单位，是整个企业绩效的来源。近年来，基层建设工作被提上重要议事日程，各单位围绕基层建设做了大量工作，基层工作环境有了很大提高，基层各类资料已经规范化、信息化。在这种背景下，有必要更加重视和加强基层”1+2+2”绩效考核工作，这种强调和重视不能只停留在纸面上，要深入实际，只有紧密结合实际，认真分析梳理，才能真正的解决问题。

参考文献：

[1]陈晓词.关于基层班组实“1+2”绩效定额量化管理模式的探索与实践[J].商品与质量，2016（47）.

作者简介：李祥（1976—），湖北省仙桃市人，大学本科，会计师。