孙小永，朱顺龙，顾进军

随着国家一带一路政策的实施，大批中国企业步入国际工程的舞台，但多数中国企业在海外项目的实施上仍采用国内项目组织模式，这样的组织模式已不能适应国际工程的要求。如：中国员工薪资水平逐年攀升，造成项目实施成本过高；中国建筑行业技术工人平均年龄偏大，不适于在海外艰苦作业环境中长期工作，项目所在国家的医疗条件也无法切实保障大批中国员工的健康；项目所在国家的法律法规对引入中国工人在当地务工的人数有诸多限制，工作签证办理有一定难度。以上因素对国际工程实施的成本、工期等产生较大影响，从而影响企业国际市场的竞争力。

国际工程施行本土化发展模式是企业发展以及增强企业国际市场竞争力的必然之路。我公司从2007年阿尔巴尼亚TITAN 3 300t/d水泥熟料生产线开始局部推行本土化作业，2013年在印度尼西亚海德堡10 000t/d水泥熟料生产线中大范围推行本土化作业，2017年俄罗斯长城汽车项目基本实现了项目全员本土化作业。通过以上尝试，我公司在国际工程本土化作业上取得了一定成绩，积累了一些经验。现结合我公司近十年国际工程本土化工作经验对国际工程本土化作业组织模式进行探讨。

1 我国企业在国际工程中常用的施工组织模式分析及实施本土化施工组织模式面临的问题

1.1 我国企业在国际工程中常用的施工组织模式分析

我国企业在国际工程施工过程中，大部分企业采用国内工作人员进行施工，通过工程分包或者劳务分包的组织模式选派我国施工人员。这样的组织模式逐渐显现出以下问题：

（1）随着国内员工薪资水平逐年上升，海外项目C（现场实施）部分施工成本居高不下，同时也存在海外项目C部分费用不能进入当地财务成本的问题，从而造成项目实施成本偏高，企业国际市场竞争力削弱。

（2）海外务工人员的工作签证等办理程序繁琐，时间长，对于一些非EPC项目，国内劳动力组织模式存在较大问题，往往会影响实施工期。

由以上分析可知，我国企业在国际工程实施上，宜采用本土化施工组织模式，利用当地资源，以增强企业竞争优势，提高项目效益，规避工程风险。

1.2 本土化施工组织模式面临的问题

根据我公司在海外多国推行本土化发展的经验，在选择海外本土企业进行项目实施时，主要存在如下几方面问题需要解决：

（1）海外本土化企业诚信度均不高，利益优于信誉。其主要表现在项目执行出现问题时，本土公司往往不遵循合同，推诿责任乃至终止合同，阻碍项目实施。

（2）当地企业现场施工管理能力不强，尤其体现在大型工矿企业的项目组织上，项目执行工期过长。

（3）国内企业的管理组织机构及体系不能满足国际工程本土化发展的需要。其一，原组织模式下各层的管理作用发挥不充分，项目执行性差；其二，原有管理组织体系的层次性不能满足本土化作业需求。

2 解决方案

根据以上分析，国际工程本土化的重点是选取合理的劳动力组织模式、承包模式及构建适合项目本土化实施的管理组织机构及体系。项目的设计方案和施工方案等技术措施也应因地制宜，符合当地作业习惯，尽可能简化施工作业，降低施工技术难度，以利于项目本土化作业，加快国际工程本土化发展。

2.1 劳动力组织模式

为实现项目实施过程和结果的可控，国际工程劳动力的组织模式应分别从本土劳动力组织模式和中国劳动力组织模式两方面着手进行组织策划。

2.1.1 国际工程本土劳动力组织模式

国际工程本土化组织模式主要针对传统承包模式（即大包、清包、劳务）和工人直接雇佣模式。根据我公司近十年来在多个国家实施本土化模式的探索经验，选择海外本土公司进行大包模式分包管理应谨慎对待，应对当地公司技术能力、施工组织习惯、管理水平、财务状况、法律法规等进行充分评估，以避免不必要的风险。

例如，我公司在2013年执行印度尼西亚海德堡10 000t/d水泥熟料生产线施工时，土建及安装工作均选择了当地排名前7位的国有企业，采取大包模式进行分包，但整体工期大幅度延误；在2017年俄罗斯长城汽车项目实施时，1-03涂装车间、1-13泵房车间选择当地成建制分包商，采用大包模式进行分包，仍出现工期延误以及问题处理不积极等现象。剖析其原因均为上文1.2条中所述内容。

工程个别部位/范围（指进度工期相对宽松、质量要求等级相对较低）宜采取清包模式，并可将部分小型工具/周转材料列入清包范围内。这样可减轻我方管理及采购压力，同时也可有效控制材料的损耗。

例如，在2009年阿尔巴尼亚TITAN 3 300t/d水泥熟料生产线施工后期，首次引入二十人的当地清包砌体队伍，实施非关键线路上的电气室砌筑工作。在2017年俄罗斯长城汽车项目实施时，将门卫、地中衡等一些非关键线路上的工程（含部分小型机具及材料）分包给当地承包商，从而减轻了我方的管理及采购压力，均收到了良好的效果。

对于工程重要部位，应采取专业承包/直接聘用雇员方式组织实施。这样既能发挥我方管理及施工经验优势，也能有效组织管理本土雇员，避免当地分包商选择不当造成的风险，确保工程重点部位的进度，保障项目的整体进度。

例如，在2017年长城汽车项目的实施上，厂区内管道作业全部由我方自行组织当地雇员进行施工，实现了工期及质量可控；在1-13泵房车间采用大包出现问题后，我方及时与分包商解约，选择专业队伍进行混凝土工程作业，扭转了不利局势。

对项目所需大型物资/设备的采购以及大型施工机具的组织必须由我方直接负责，不应将其划分到分包商工作范围内，以便有效控制质量和项目工期。

例如，在俄罗斯长城汽车项目的实施上，厂区内管道工程的材料采购以及1-13泵房车间的钢筋、混凝土、门窗、三明治板等大宗材料均列入我方直接采购范畴，材料供应及时，满足了工程质量及进度要求，避免了采用大包模式进行分包施工过程中经常出现的因材料供应不及时而造成的工期延误的问题。

经我公司多年来的本土化模式实施尝试及经验总结，国际工程宜采用清包+劳务/直接聘用的方式实施，推行本土化较为合理，易于推进项目进展，保障项目有效实施。

2.1.2 中国劳动力组织模式

目前，国际工程的实施全部实现全员本土化有一定的难度，引入适当比例中国员工对项目的高质量实施具有关键作用。

确保与本土分包商的有效合作，将中国员工主要部署在专业性强的关键岗位，形成以中国员工为核心骨干的本土化作业团队。这与传统外派中国员工的组织模式有质的变化。

（1）中方人力配置要求

在国际工程实施本土化作业的情况下，对中国员工技术能力、组织能力以及配置数量等方面均提出了新的要求，具体如以下几方面：

a技能要求：在工种选择上，应在对当地本土化作业能力进行评估的基础上，选择关键性工种进行配置。在人员选择时，突出人员的一专多能和骨干作用，以简化人员配置总数量。在人员选派名单确定后，为满足项目后期特殊作业的需要，选择精干人员，由产品/设备供应商进行技能培训，既能做到质量可控，又能减少项目总人数的投入，从而实现项目整体人员配置扁平化，降低成本。特殊作业应结合项目新型工艺、新型材料（如新型地面施工技术/PVC防水技术）的应用情况确定。

例如，在印尼海德堡项目实施时，我方的施工工人同时具备钢筋工/木工/瓦工等两项或者三项技能，人员精干，作业基本不受工种限制。

b管理能力要求：在人员选配时除强调该部分人员的技术能力外，同时还要求选派的人员中50%的人员应有管理经验，如有班组长经历等，以便带领本土员工直接进行生产作业。

例如，在俄罗斯长城汽车项目，中国员工的选配突出要求除具备技术能力外，同时具有一定的管理经验，使其发挥其班组长作用。通过俄罗斯项目的实践，目前每名中国工人可带队7～10人，能够形成一个独立的施工作业班组。

c配置数量：一般而言，国际工程所在国家在法律层面均对外国劳工的引入数量比例上有一定的限制，通常为1/3配置。通过以上配置安排，中国员工的引入比率完全可控制在所在国家要求的范围内。对于大中型工程项目而言，为满足上述中国员工各项功能配置需求，中国员工的总人数宜采取30～50人的作业团队组配。

项目中方人员若按如上要求进行配置，则可形成一个独立战斗力的作业团队，能独立完成项目关键节点的施工任务；同时也可使部分中方作业人员发挥班组长作用，形成150～200人的中外混合团队，有效保障项目的整体实施。

（2）薪酬机制

为适应新型组织模式，我们改变了原有计件/包工/计时的考核模式，采用设置内部班组的考评方式，通过灵活的管理模式、单价模式进行综合考评，从而充分调动中国作业团队的积极性和创造性。经过海外多项目的实施经验，尤其是在俄罗斯长城汽车项目上的应用，在此种新型劳务组织模式下底薪+计件效益是较为合理绩效考评方式。薪酬计算方法如下：

式中：

C——月收入

A——底薪，项目6 000～8 000元较为合理，根据项目所在地确定

B——绩效工资

式中：

N——完成工作量

P——项目部确定的内部综合单价，对全部由中国劳动力形成班组/由中方班组长带队的根据当地考评，确定合理内部综合单价

说明：在对单价进行确定时，为保证机具材料利用率，也可单独制定单价，融合至综合单价考评体系。

2.2 国际工程本土化施工管理模式

在国际工程本土化实施进程中，我国企业管理组织机构不适应国际工程本土化施工管理模式，国内管理人员作用发挥受到限制。注入本土化管理力量，使项目管理既能发挥国内管理团队的经验优势和管理优势，同时也能发挥当地管理人员的管理优势，增强项目的执行力，合力推进项目进展。

根据近十年来本土化工作的积累，我们在俄罗斯长城汽车项目团队建设及组织结构建设方面进行了尝试，与传统模式相比主要有两方面不同。

2.2.1 扩充了本土化员工岗位

改变仅在财务、税务等单一专业聘用人员的传统国际工程管理模式，聘用人员扩充至主要管理岗位、专业工程师团队、财税、人劳、物资管理等岗位。

改变仅招聘当地普工、司机等单一聘用人员的传统国际工程管理模式。本土化工种扩充至班组长、各类技术工种、普工，乃至采用成建制班组的模式进行。通过成体系地聘用组织当地作业团队，有利于推进工程实施。

2.2.2 建立适应本土化管理模式的组织机构

在管理层次上，国际工程若要实现和推进项目本土化作业进程，除上述扩充属地聘员岗位外，在管理层次、管理模式以及组织关系上也均应进行调整，以满足和利于本土化发展的需求。经俄罗斯长城汽车项目实施的检验，其新型管理组织机构、管理矩阵架构在实施海外项目本土化实施管理方面发挥了良好效果，有效解决了传统管理模式中存在的管理层次不足以及各层管理作用发挥不强的问题，俄罗斯项目新型组织结构见图1。

由图1可见，新型组织结构与传统组织结构有如下变化：

（1）模块Ⅰ为中外籍协同团队，此模块团队的建设均采用中外籍员工混合编制形成，各部门建设以中方人员为主，外籍员工根据业务需求定岗进入部门编制。在该体系下，外籍员工在中方领导下根据业务需求，开展相关对外、对内工作，可充分发挥本土优势，满足项目运转的需求。

（2）模块Ⅱ为工程实施的本土团队，此模块属于新增设的成体系建制的模块。通过此模块的建设，可使国际工程在验收、资料控制满足国际工程所在国的法律、法规以及相关的建筑设计、施工规范；同时可发挥管理团队的本土化优势，对项目实施的属地资源管控具有更强的适应性，弥补中方本土管理经验的不足，增强项目实施的执行性。

该模块重点强调项目执行的日常管理工作，组织施工力量执行模块Ⅲ工程实施中方团队形成的进度计划、质量、安全控制指令、资源协调指令。

（3）模块Ⅲ为工程实施中方团队，该模块在国际工程实施中起到主导作用，可充分发挥中方的管理、经验优势。

在工程实施中，由中方组织模块Ⅱ工程实施本土团队制定进度计划、质量、安全控制措施，根据项目要求制定项目总体资源调整策略。

在项目日常实施管理过程中，模块Ⅲ中方团队对项目实施日常情况予以评估并及时形成意见，通过日常会议形式反馈至模块Ⅱ。

此种新型管理矩阵结构构架更适用于国际工程的本土化作业，这种双体系模块既能充分发挥中方的管理、经验优势，又能发挥本土化管理体系管理属地资源的优势，非常适合项目本土化的实施。

2.3 设计方案、施工工法助力国际项目本土化实施

除在人员组织、管理模式上满足本土化发展需要外，项目设计方案、施工工艺工法的合理选取也是推动国际项目本土化实施发展的巨大助力。

2.3.1 项目设计方案的合理选择

项目设计方案的选择，应从如下几方面考虑：

（1）项目设计应结合项目所在地特点，因地制宜，满足当地的设计、施工习惯以及当地物资配套情况。

（2）在设计方案的制定上，宜以简化施工强度为主考虑，结构及构件的设计方案不应仅考虑直接成本（仅以混凝土量、钢筋量作为评估数据），需综合评估实施成本。

图1 俄罗斯项目本土化新型组织结构图

（3）合理推行钢结构、预制结构，简化项目现场劳动强度。

（4）项目设计应结合新型工艺、新型材料的应用与推广，降低劳动强度，加大机械化作业程度。

2.3.2 项目施工工法的合理选择

项目施工工法的合理选择，直接决定了项目实施劳动力投入、施工难易程度、施工周期、质量控制难易、实施安全性以及施工成本等各方面。在施工工法的选择上，除需适应本土劳动技能水平外，还需选择易于施工、能够降低劳动消耗强度、去除对技术工种的依赖性的施工工法。

在建筑工程领域，人工耗费较大并对技术工种具有较高要求的工作集中于现浇混凝土工程、砌体工程。在现浇混凝土工程上应重点推动模板体系中的大模板、定型模板、爬模技术，模架支撑体系中的盘扣、飞模体系应用。砌体技术可根据项目所在国特点，有选择地推行加气混凝土技术替代砌体工程，以此实现技术工种、大模板等材料与现浇混凝土工程共用，实现项目人员配置的扁平化，降低项目综合成本。合理推行预制技术、钢结构技术，简化上部施工难度、风险，实现施工与安装人员互用，可整体降低项目综合成本。

通过上述施工工法的技术变革，全面实现降低项目劳动力资源消耗、去除对技术工种技术能力的过分依赖，易于采用属地劳动力资源进行项目实施，推动国际化工程本土化实施的发展。

3 发展海外劳务基地，保证国际工程实施

有些国家完全不具备国际工程实施的本土化劳动力资源，或项目所在国本土化劳动力资源技能水平不能满足本土化作业的操作要求，而完全采用中国员工会受当地政策、法规的限制，所以在合适的国家建设第三国海外劳务基地，以海外第三国劳务基地人员输出逐步替代中国劳务人员输出，是节约国际工程建设成本的有效措施。

3.1 第三国劳务基地建设

海外第三国劳务基地部署地的选择以及劳务基地的组织运营模式等均应利于国际工程项目的实施。

3.1.1 劳务基地部署地的选择

海外劳务基地部署地应具备如下条件：员工平均薪资水平较低；劳务人员具有一定的劳动技能，能满足工程施工要求；工作人员勤奋且相对较为稳定；所选择国家具有办理劳动签证等便利条件，适于向多国输出劳动力。

从目前我方积累的国际施工经验看，越南、印尼、哈萨克斯坦等地较为适合建设劳务基地。

3.1.2 劳务基地的组织运营模式

海外劳务基地建设应满足合法性、操作便利性、选派人员技能性以及适合于国际工程实施的要求。公司设置以及人员选派方面应采取如下方式：

（1）劳务公司宜采用与当地合作进行联合注册的方式成立，既可实现公司海外劳工输出的合法化，也可充分利用当地资源优化劳动力的选派。

（2）人员选派应遵循技能考核+培训方式，以此满足国际工程实施需求。在技能考核方面尽量遵循一专多能要求；在培训方面突出贴近海外项目实施新型工艺、工法，新型材料应用等方面的技能培训。

通过以上方式精简项目总体人员配置，可实现项目实施人力配置扁平化，从而节约项目实施成本。

3.2 海外劳务基地应用策略

相对中国劳务人员而言，第三国海外劳务基地的劳务人员具有较强的优势，但对于项目所在国实施资源比较强的国家，其优势一般不明显，故在海外基地劳务人员应用上应根据项目所在国国情不同采取不同的针对性策略。

3.2.1 劳动力资源不具备和劳务人员技能达不到本土化实施的国家

这些国家受当地国情限制，不能大幅度推行本土化作业，因此可采取应用第三国劳务基地输出务工人员的模式进行项目操作。项目整体人员配置采取中国务工人员+第三国劳务基地务工人员+部分属地员工配置的组合方式。其具体配置方式见表1。

表1 劳动力资源配置方式

3.2.2 具备一定的本土化作业条件，但本土化作业能力较低的国家

在此种国情下，可逐步推动优化第三国劳务基地的劳动力结构，整合优质资源，形成核心团队。以此团队为核心，实施国际工程本土化，全方位精简中国员工人数，逐步替代中国员工，以第三国劳务基地务工人员形成项目实施与控制核心。其具体配置方式见表2。

表2 劳动力资源配置方式

4 结语

结合以往阿尔巴尼亚、印尼、俄罗斯等地本土化作业经验，同时结合目前国内员工薪资及资源状况，国内企业实施本土化作业以及进行第三国劳务基地建设是国际工程建设的趋势，也是实现国内企业国际化的必经之路。通过合理组织国内外劳动力配置、选取适合的承包模式、建立适用于本土化作业的管理模式架构、合理选择设计方案和施工工法以及建立第三国海外劳务基地等方法，能有效实施国际工程本土化施工作业，进一步降低企业总成本，增强企业国际竞争力。■